Capítulo 7




Auditoría de gestión 2 *


(continuación)

6.2 OTRAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO

· La Administración Basada en la Creación de Valor
· Valor Económico Agregado - EVA
· Benchmarking
· Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard
· Rendimiento Sobre la Inversión - ROI
· Mediciones de las Divisiones o Unidades Funcionales

La administración basada en la creación de valor

Durante los años ochenta surgieron intentos de resolver muchas de las limitaciones y críticas de los análisis financieros tradicionales. De estas investigaciones resultaron los métodos analíticos basados en el valor/bene­ficio para los accionistas.

Sistema de análisis y planeación empresarial que busca identificar y explotar oportunidades de creación de valor para los accionistas. La idea detrás de este concepto está en que el valor de una compañía está determinado por el valor presente de su flujo de caja, en donde el valor se crea sólo mando el costo del capital es inferior al retorno generado por la inversión.

El proceso comienza con una evaluación financiera de inversiones y proyec­tos (basada en un análisis del valor presente del flujo de caja), seguida por un programa de motivación a todos los trabajadores de la empresa y uno de capacitación que busca explicar los propósitos de la gerencia basada en la Creación de valor, la mecánica de la estructura financiera, sus objetivos, y |0I beneficios que recibirán cuando la empresa logre esos objetivos. Este proceso debe verse reflejado en la calidad del servicio a los clientes, porcentaje de participación en el mercado, calidad del producto y niveles de productividad.

La medición de la utilidad económica empleando el valor agregado del accionista (SVA = Shareholder Value Added), el valor agregado económico EVA = Ecomic Value Added) y el valor agregado del mercado (MVA = Market Value Added), establece un objetivo único de alto nivel para el desempeño organizacional, partiendo de la base de que en las empresas comerciales la utilidad económica se usa como la última medición del desempeño frente a la cual se evalúan todas las actividades, para ayudar en la toma de decisiones entre varias alternativas, para medir el desempeño de todas las operaciones existentes y para la compensación de ejecutivos.

La rentabilidad contable resulta cuando el ROE > 0; ROE = Return on equity.

La rentabilidad económica resulta cuando el ROE > Ke;

De modo que el Diferencial o Spread es positivo; Spread = ROE - Ke
Donde Ke = Costo del Capital Propio o Costo del Patrimonio

Ke = Tasa Libre de Riesgo + Premio por Riesgo

Valor Económico Agregado - EVA

El EVA consiste en el rendimiento de una compañía después de impuestos menos el costo de todo el capital invertido para generar ese rendimiento, no sólo el costo de la deuda, sino también el costo del capital accionario. Al entrar la atención en las ganancias que quedan después de deducir el costo e todo el capital, el EVA según Stern Stwart su creador, revela el verdadero desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos una información financiera nueva y más valiosa que podrán aplicar en la toma de prácticamente todas sus decisiones empresariales, desde la adquisición o enajenación de activos, hasta la planificación de mercado, la elaboración de presupuestos para proyectos y la creación de productos.

El EVA es un indicador relativamente fácil de construir son las utilidades netas menos un apropiado valor para el costo de oportunidad de todo el capital invertido en la empresa. Una empresa agrega valor económico en la medida en que sus Utilidades operativas después de impuestos cubren el costo del capital total invertido, entendido éste como la deuda del patrimonio aportado por los accionistas.

EVA = Utilidades Netas - (Capital Económico X Costo de Capital).

Si el resultado es positivo, esto significa que la empresa obtuvo un valor económico agregado, es decir, el rendimiento del capital es mayor al costo de oportunidad; si el resultado es negativo, no se está devolviendo a los accionistas la rentabilidad mínima esperada por ellos (la que podrían obtener invirtiendo en otra alternativa de un riesgo similar). Es, desde esta perspectiva, un estimativo del verdadero beneficio económico.

El costo del capital es el aspecto más importante del EVA. En la conta­bilidad tradicional, la mayoría de las empresas pueden parecer rentables. Sin embargo, muchas destruyen el valor de los accionistas porque las ganan­cias son menores que el costo del capital empleado para obtenerlas. Por ejemplo, si los accionistas esperan un 30% de rendimiento de su inversión, solo "están haciendo dinero" cuando las utilidades operativas después de impuestos excedan el 30% del capital invertido.

· El objetivo financiero principal de cualquier compañía debe ser maximizar la riqueza de sus acciones.

· El valor de la compañía depende de la experiencia futura de los inver­sionistas, de que las utilidades excederán el costo de capital. Por definición, un incremento sostenido en el EVA traerá un incremento en el valor de mercado de la compañía.

· No basta con medir el EVA de la compañía hay que adoptar el sistema EVA.

Benchmarking

Es el proceso de comparar y medir continuamente una organización con líderes del negocio en cualquier parte del mundo para obtener mayor infor­mación que ayude a la organización a tomar medidas para mejorar su desempeño. Benchmarking no es simplemente compararse, ni tampoco hacer un simple análisis de números o índices. Es un proceso que trasciende al qué y en cómo las otras organizaciones logran un desempeño superior[[file:/D:/backup/guillermo/Guillermo A Cuéllar M/Auditoria II/Auditoria de gestion.docx#_ftn1|[1]]].

El benchmarking es un proceso continuo de medida de los productos servicios) procesos en relación con los competidores más fuertes o aquéllos considerados como líderes nacionales e internacionales en su sector. El objetivo del benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de las empresas que conduzcan a un rendimiento superior; y se utiliza a un nivel estratégico sobre las siguientes prioridades:

Satisfacción de los clientes.
Motivación y satisfacción de los empleados.
Participación en el mercado.
Rentabilidad de los activos.

En síntesis, benchmarking es una oportunidad para que una empresa aprenda de las experiencias de otras.

Cuadro de mando integral - Balanced Scorecard

Kaplan y Norton introdujeron el concepto de Balanced Scorecard en 1992 buscando complementar las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño de la empresa desde tres perspectivas adicionales: La de los consumidores, la de los procesos internos del negocio y la del aprendizaje y el crecimiento. Esta nueva medida permite a las compañías hacer un seguimiento no sólo de sus resultados sino también de su progreso en la construcción de capacidades y en la adquisición de activos intangibles que podrían ser necesarios en el futuro.

Rendimiento sobre la inversión - ROI

Este indicador es la medida más común utilizada para medir el desempeño de una empresa y se calcula mediante la siguiente fórmula:

ROI = Utilidad neta / Activo total

Este indicador evalúa la relación existente entre las utilidades netas que genera la empresa y el valor de los activos que necesita para su operación.

Se debe tener en cuenta la limitación de un solo indicador y por consi­guiente complementarlo con otras medidas del rendimiento.

Mediciones de las divisiones o unidades funcionales

Una función es un órgano de ejecución de la empresa encargada de deter­minadas acciones que se realizan dentro de una organización para alcanzar los objetivos.

Las tareas o actividades pro lamente definidas por las empresas se agrupan en la forma más homogénea posible para asignarlas a un grupo de personas o servicios, esta es la base principal de la organización de la empresa y sobre este principio descansa el concepto de divisiones o unidades funcionales.

El Pronunciamiento del Consejo Técnico de la Contaduría Pública se refirió a la auditoría de gestión de las unidades funcionales en los siguientes términos:

En la auditoría de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a continuación los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en las áreas principales que conforman una entidad:

Auditoría de la gestión global del ente:
- Evaluación de la posición competitiva.
- Evaluación de la estructura organizativa.
- Balance social.
- Evaluación del proceso de la dirección estratégica.
- Evaluación de los cuadros directivos.

Auditoría de gestión del sistema comercial:
- Análisis de la estrategia comercial.
- Oferta de bienes y servicios.
- Sistema de distribución física.
- Política de precios.
- Función publicitaria.
- Función de ventas
- Promoción de ventas.

Auditoría de gestión del sistema financiero:
- Capital de trabajo.
- Inversiones.
- Financiación a largo plazo.
- Planeación financiera.
- Área internacional.

Auditoría de gestión del sistema de producción:
- Diseño del sistema.
- Programación de la producción.
- Control de calidad,
- Almacén e inventarios.
- Productividad técnica y económica.
- Diseño y desarrollo de productos.

Auditoría de gestión de los recursos humanos:
- Productividad.
- Clima laboral.
- Políticas de promoción e incentivos.
- Políticas de selección y formación.
- Diseño de tareas y puestos de trabajo.

Auditoría de gestión de sistemas administrativos:
- Análisis de proyectos y programas.
- Auditoría de la función de procesamiento de datos.
- Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas funcionales.


Organigrama funcional

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Cada una de las funciones deben tener objetivos y metas en armonía con la misión y objetivos generales de la empresa.

Una unidad estratégica de negocios es una división, un departamento o una línea de productos que constituye un negocio dentro de la empresa.


Indicadores claves de rendimiento o factores claves de éxito

La mayoría de las empresas funcionan en entornos competitivos. Para llegar al éxito, en comparación con otras que operan el mismo mercado, una empresa debe desarrollar una ventaja competitiva o un conjunto de estas que la diferencie de las demás; identificar dicha habilidad o un conjunto de las mismas hace parte del proceso para formular la misión de la empresa.

A medida que la empresa conceptualiza su futuro, debe identificar los medios específicos para medir su progreso hacia el futuro mediante la determinación de los indicadores críticos de éxito para cada división, unidad funcional o unidad estratégica de negocio.

Los factores claves de éxito son un conjunto de indicadores considerados como esenciales para asegurar el desempeño competitivo y exitoso de una división funcional o unidad estratégica de negocio. Estos indicadores son específicos para cada empresa por lo que deben ser definidos por cada empresa en particular.

Los indicadores críticos de éxito son las metas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misión de la compañía. Por lo regular, dichos indicadores son una combinación de cifras financieras específicas como ventas, márgenes, rotaciones e índices de éxito cualitativos como las opiniones de los clientes a cerca del servicio, la motivación de los empleados y las actitudes de los grupos de interés dentro y fuera de la compañía.

Se pueden seleccionar varios tipos de mediciones, como introducción de nuevos productos, incremento de la participación en el mercado, ingresos, utilidades, etc., para hacer el seguimiento al progreso hacia el logro de las metas. Las mediciones seleccionadas durante el diseño de la estrategia del negocio deben ser relevantes para la misión de la compañía, para el negocio en el cual se involucra y para los individuos responsables de lograr las metas definidas. Es imprescindible especificar los indicadores críticos de éxito por año para el proceso de hacer realidad los objetivos y posibilitar su seguimiento.

6.3 FUNCIÓN COMERCIAL


Misión y actividades de la función comercial

Las principales actividades de la función comercial son:

Identificar las necesidades de los consumidores, segmentar los mercados y analizar la olería de la competencia.
Elaborar y aplicar una estrategia y plan de marketing, es decir:
- Definir los productos (creación y mejora)
- Fijar el precio de venta
- Elegir canales de distribución
- Reforzar la venta
- Realizar promociones de productos
- Afianzar las relaciones con el cliente
- Administrar las existencias de productos finales
- Garantizar el envío y transporte de los productos
Controlar la realización de programas de actividades y analizar los resultados obtenidos.
Asegurar la coordinación con otros servicios y, especialmente, con la fabricación.


Objetivos

Desarrollo de las ventas
Participación en el mercado
Posición competitiva
Equilibrio de la cartera de productos en función de su ciclo de vida
Rentabilidad comercial
Flujo de tesorería positivo


Obligaciones

Estar permanentemente atento a los cambios del mercado.
Reaccionar de forma rápida frente a la competencia.


Medidas de desempeño relacionadas con la función comercial

En el corazón de la estrategia de marketing hay cuatro grandes decisiones de posicionamiento estratégico que, tomadas como un todo, pueden servir como criterios primarios para medir el desempeño estratégico del marketing:

Estrategia de productos
Tasa de crecimiento de ventas.
Participación en el mercado.
Participación relativa en el mercado.
· Amplitud de línea de productos cobertura del mercado, grado dé diferenciación
· Tasa de introducción exitosa de productos nuevos.
· Empaquetamiento del producto junto con otros formando una unidad.


Estrategia de distribución
· Eficiencia de canales de distribución.
· Niveles de servicios al consumidor.
· Costos de distribución por canal.
· Productividad del equipo de ventas y distribución.


Estrategia de precios
· Sensibilidad del precio.
· Asignación de precio al
mix o combinación de productos.

Estrategia de promoción y publicidad
· Segmentación de productos.
· Aceptación de marca.
· Inteligencia de marketing: habilidad para anticipar las necesidades del cliente y para detectar cambios en las tendencias del marketing.


Indicadores de la función comercial

Nombre del indicador Fórmula
Participación
V e n t a s
Mercado Total

El denominador de este indicador puede ser mercado potencial del territorio.

Participación relativa del Unidades vendidas del producto
Producto Ventas totales

Tamaño medio del pedido Unidades vendidas
Número de pedidos

Eficiencia de los vendedores Unidades vendidas
Horas/hombre de vendedores
Eficiencia del mercadeo Unidades vendidas
Costos departamento de mercadeo

Unidades vendidas
Costos de la publicidad

Proporcionalidad Horas/hombre dedicadas a ventas
Horas/hombre totales

Tamaño promedio del Stock Unidades en stock durante un período
de Productos terminados Unidades vendidas

Sumatoria del tiempo transcurrido
Tiempo de despacho entre el pedido y el despacho
Número de pedidos

Devoluciones Pedidos devueltos
Número de pedidos

Participación relativa de los Ventas del canal
Canales de distribución Ventas totales


Eficiencia del canal Ventas del canal Ventas del canal
Horas/hombre Costos del canal

Nota: Las ventas del canal (mayorista, minorista, punto de venta directa) pueden ser medidos en dinero o en unidades del producto durante un período escogido.

Eficiencia del canal Ventas devueltas del canal
Ventas del canal

Costo unitario de la venta Costo de comercialización del período
Número de unidades vendidas

Eficiencia de la investigación de mercado Ventas (unidades o pesos)
Costos de la investigación

Cuota del mercado Unidades vendidas por la empresa
Unidades vendidas por el sector

Participación del producto líder Unidades del producto líder
Unidades vendidas

Eficiencia de la publicidad Ventas ($) del producto líder
Costo de la publicidad

Eficiencia global Utilidades
Número de trabajadores

6.4 FUNCIÓN DE COMPRAS

Las principales actividades de la función de compras son:


Misión

Procurar a la empresa las mejores condiciones de calidad, costos, plazos y seguridad, así como en el aspecto de materias primas, suministros, componentes, herramientas, equipos y servicios que necesita para sus actividades.


Lo que incluye:

· Conocer el mercado y los recursos para cualquier clase de compra y vigilar su evolución,
· Colaborar en la definición de las características y especificaciones de los productos que hay que comprar,
· Buscar, seleccionar los suministros y negociar,
· Programar, enviar pedidos de compra,
· Vigilar las entregas de pedidos,
· Controlar la recepción de pedidos,
· Analizar la utilización de las compras,
· Administrar las existencias,
· Proporcionar información sobre todos los servicios utilizados.


Objetivos

· Seguridad, regularidad de los suministros.
· Mejora en la relación calidad/precio de los productos o materiales cota prados.
· Limitación/optimización del nivel de stock de materiales y suministros (incidencia sobre el costo de adquisición y sobre la necesidad en fondos de operación).


Obligaciones

Compaginar, según la estrategia general de la empresa, las exigencias, a veces contradictorias, de las funciones comercial, técnica y financiera.

Medidas de desempeño relacionadas con la función de compras

No es fácil definir una medición efectiva del desempeño o rendimiento de la función compra debido a los muchos factores que tienen que ser considerados para proveer un flujo estable de materiales a medida que se necesitan, al costo final más bajo posible. Los objetos deseados para la adquisición son la obtención de calidad óptima, mínimo costo final, servicio efectivo del proveedor, continuidad de suministro, sólidos conocimientos del proveedor y relaciones satisfactorias y permanentes con el proveedor.

Indicadores del desempeño de costo

Costos de bienes adquiridos vs. costos estándar.
Costo administrativo del departamento de compras como fracción de los costos totales.
Total del valor agregado por los bienes adquiridos, como fracción del costo total.
Razones de rotación de inventario.
Ahorros en costos.


Indicadores del desempeño de servicios

Porcentaje de pedidos que llegan a tiempo. Promedio de demora en el caso de pedidos atrasados.

Indicadores del desempeño de calidad

Porcentaje de pedidos que cumplen con las especificaciones dadas. Confiabilidad de los bienes adquiridos. Calidad del proveedor.



Indicadores de relaciones con proveedores

Análisis del nivel de consumo

Indicadores
Fórmula de cálculo
Años



N
N-1
N-2

Consumo general
Consumo de intermediarios
Producción del ejercicio

%
%
%






Progresión diferencial (comparación)
Tasa progresión de vol. de negocio
y producción (N-N-1/N-1)
Tasa de progresión de consumo
de intermediarios

%
%
%

A título de información y cálculo diferencial
Tasa de inflación del período
%
%
%

Detalle de consumo Suministros industriales Materias primas Piezas sueltas Artículos de oficina Subcontratación Transporte/compras Energía y agua
Categoría de consumo
Producción del ejercicio

%
%
%

Evaluación del "desperdicio"
Estimación del volumen
de desperdicio
Total de compras


%
%
%

Depreciación, pérdidas de materias primas
Total pérdidas y depreciac.
Total compras

%
%
%





Análisis de resultados de la gestión de compras
Indicadores
Fórmula de cálculo
Años


N
N-1
N-2
Costo de entrega de un pedido
Total costo de la función
abastecimiento/existencias
Número de pedidos entregados

%
%
%




Crédito de proveedores
Proveedores = x360
Compras
%
%
%
Equipos
Proveedores de equipos = x360
Inversiones
%
%
%
Materiales y suministros
Proveedores de material
y suministros =x360
Compra de materiales y
Suministros
%
%
%
Servicios
Proveedores de
servicios y honorarios =x360
Compra de servicios externos



%
%
%
Subcontratación
Proveedores de subcontratos=x 360
Compra de subcontrato
%
%
%
Agotamiento de provisiones
Cálculo analítico de pérdida de producción por agotamiento de existencias

margen/costo variable de artículos no producidos x número

costos directos durante el paro de talleres
%
%
%





Análisis de resultados de la gestión de existencias
Indicadores
Fórmula de cálculo
Años


N
N-1
N-2
Nivel de existencias
Suma del valor de existencias de
materias y suministros
%
%
%




Evolución
StockN-(-1)
Stock N - 1

%
%
%
Diferencial de evolución
Tasa de evolución
del volumen de negocios
Tasa de evolución de compras

%
%
%
Plazo de salida
Stock de materias primas x 360 Compras materiales primas
%
%
%
Racionalización del stock
Número de artículos o referencias en existencias
%
%
%
Productividad del personal
Número total de horas del personal (tiendas) Volumen de compras
%
%
%
Costos de stocks de materiales primas y productos terminados (cálculo financiero)
Costo de adquisición
Valor medio de la existencia x costo del capital (0 interés)

Costo de gestión
Locales (amortización 0 alquiler)
Gastos de mantenimiento de locales
Gastos de alumbrado y calefacción
Seguros locales
Seguros de mercancías (incendio y
robo)
Pérdidas y descuentos
Desperdicios y desechos
Salarios y cargas de personal
Gastos de mantenimiento de maquinaria
%
%
%

6.5 FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

Misión y actividades de la función técnica de producción

Las principales actividades de la función técnica de producción son:

· Perfeccionar los productos respondiendo a las necesidades del increado
· Idear nuevos procesos y métodos de fabricación
· Definir y organizar los medios materiales y humanos de producción
· Fabricar productos en buenas condiciones de:
- Cantidad
- Calidad
- Costos
- Plazos.


Objetivos

· Volumen de producción
· Calidad de los productos
· Costos de fabricación
· Plazos de entrega


Obligaciones

· Investigación e innovación (productos)
· Productividad (tecnología y organización)


Medidas de desempeño relacionadas con la unidad de producción

Costo
Se puede medir de diversas maneras, siendo las más relevantes: costo unitario variable y costo unitario total desde el punto de vista del fabricante; y costo total de ciclo de vida, desde el punto de vista del usuario.

Entrega
Se mide en términos de porcentaje de despachos a tiempo, predicción de lechas de entrega y tiempo de respuesta a cambios de demanda.

Calidad
Se mide en términos de la adherencia de productos a las diversas dimensiones de calidad - rendimiento, opciones, confiabilidad, conformidad, durabilidad, calidad de servicio, estética y calidad percibida-, tasas de rechazos, lasas de devoluciones, costo y tasa de reparaciones en terreno y costo de calidad.

Flexibilidad ante Cambios de volumen e introducción de nuevos productos

Se mide como: reacción ante cambios en producto o volumen, capacidad para reemplazar el producto y variantes u opciones de productos.

Normalmente, costo y entrega representan una manera diferente de competir de calidad y calidad. Si una firma desea establecerse como productora a bajo costo, podría adoptar una estrategia que impida la entrega de productos altamente personalizados y simultáneamente ser capaz de absorber cambios significativos tanto en volumen como en innovación de productos.


Indicadores de la función de producción

Nombre del indicador
Fórmula
Tamaño relativo del stock
Stock total * 100
Stock total promedio

Eficiencia de la administración de materiales
Unidades producidas en el período Stock total
Volumen de desperdicios
Volumen o peso de desperdicio Unidades producidas
Utilización de la capacidad Instalada
Unidades producidas
Capacidad teórica

Eficiencia de la mano de obra
Unidades producidas
Horas/hombre trabajadas

Calidad del proveedor
Unidades devueltas
Unidades compradas

Tamaño promedio del pedido al proveedor
Unidades compradas
Numero de pedidos

Eficiencia de la energía eléctrica
Unidades producidas
Kilovatios/hora consumidos

Estado mecánico
Horas de máquinas paradas – daño
Horas máquina trabajadas

Calidad
Unidades defectuosas
Unidades producidas

Intensidad del mantenimiento
Horas de mantenimiento
Horas trabajadas

Impacto del mantenimiento
Horas de paro de máquinas
Horas de mantenimiento


Indicadores de producción

Indicadores
Fórmula de cálculo
N
N-1
N-2





Volumen global de producción de fábrica

Tasa de evolución----------

Volumen de negocios
± variaciones de stock:
productos semimanufacturados
productos finales
+ trabajos realizados por
la empresa























Volumen global de producción
presentada en unidades físicas
(artículos producidos)
Elección de un tipo de unidad
de medida homogénea













Volumen global de horas producidas
Tiempo estándar x número de artículos producidos




Indicadores de productividad y rendimiento

Indicadores
Fórmula de cálculo
N
N-1
N-2





Tasa de valor añadido
Valor añadido
producción




Valor añadido por empleado
Valor añadido
plantilla total




Valor añadido por empleado de producción
Valor añadido
número de personal empleado en producción




Productividad del material
Total horas de maquinaria
capacidad instalada




Averías de maquinaria
Total horas sin producción de la maquinaria por averías
total de horas de utilización de la maquinaria




Paradas de trabajo por otras causas:
herramientas no adecuadas agotamiento de existencias
Números de horas sin producción de la maquinaria o del personal






Indicadores de consumo

Indicadores
Fórmula de cálculo
N
N-1
N-2





Tasa de consumo de materias primas
Compras de consumo de
materias primas
Producción del ejercicio




Tasa de consumo de suministros diversos
Suministros consumidos Producción del ejercicio



Valor añadido por empleado de producción
Valor añadido
número de personal empleado en producción




Tasa de consumo de energía
Fuel consumido
Producción




Desechos y pérdidas de material (tasa)
Total desechos/pérdidas Materiales consumidos




Indicadores de calidad

Indicadores
Fórmula de cálculo
N
N-1
N-2





Devolución de clientes
Total de devoluciones en
valor o en volumen
Volumen de negocios o sobre
la cifra de ventas




Control de calidad
Valor total de los
artículos rechazados
Producción total




Existencias de productos en fabricación y semimanufacturados
Valor contable de productos en fabricación o semimanufacturados



Tasa de productos en fabricación y semimanufacturados
Valor de existencias en fabricación o semimanufacturados Producción



Plazo de salida de las existencias en fabricación y semimanufacturados
Valor contable de existencias
en fabricación y
semimanufacturados x 360
1/2 producción del ejercicio





Indicadores del costo de la actividad

Indicadores
Fórmula de cálculo
N
N-1
N-2





Costo directo de la hora de mando de obra (puede realizarse el cálculo de forma global 0 por talleres)
Total de salarios directos pagados y cargas sociales Total de horas producidas



Previo de costo de la hora de mano de obra (también llamado precio de costo de la hora cargada)
Salario y cargas sociales
+ gastos indirectos
de producción
Total horas producidas








6.6 FUNCIÓN DE PERSONAL

Misión y actividades de la función de personal

Gestionar los recursos humanos, es decir, procurar a la empresa el personal necesario (en volumen y cualificación) para poder alcanzar sus objetivos de actividad a corto y medio plazo.

Satisfacer las necesidades tanto materiales como morales de las diferentes categorías de personal.

Vigilar el reparto de las disposiciones legales y convencionales en el derecho de trabajo sobre:

Contratación . Evaluación
· Integración • Promoción
· Remuneración • Información
· Formación . Diálogo.


Objetivos

• Desarrollar las competencias individuales y colectivas
- Mejorar el grado de satisfacción laboral
- Conseguir un buen clima social


Obligaciones

· Respetar el equilibrio entre:
· Plantilla / nivel de actividad
· Remuneración / productividad


Medidas de desempeño de personal

· Niveles de ingresos • Motivación
· Satisfacción en el trabajo • Seguridad en el trabajo
· Rotación • Perspectiva de carrera
· Ausentismo


Estos atributos pueden medirse a través de:

· Recolección de estadísticas
· Comunicación personal entre supervisores y supervisados
· Información generada por el sistema de dirección
· Encuestas de reacción de empleados
· Servicios de diagnósticos de trabajo
· Nivel de remuneración en el sector o industria
· Evaluaciones de rendimientos.

Indicadores de la función de personal


Nombre del indicador Fórmula

Eficiencia _ Ventas
Número de empleados

Nota: La eficiencia de la mano de obra está determinada por la relación entre las venias que pueden estar expresadas en dinero, unidades, volumen y el número de empleados que puede ser reemplazado por hora/hombre, salarios cancelados durante un período imputable a un producto, o solamente medir los salarios de la fuerza de ventas.

Ausentismo Número de horas ausentes
Número de horas efectivas trabajadas

Indica el grado de satisfacción del trabajador.

Rotación interna Número de traslados y/o ascensos
Número de cargos

Rotación externa Cantidad de retiros
Cantidad promedio de empleados

Nota: Los indicadores de rotación deben ser medidos para un período y el denominador puede ser la fuerza normal aprobada, o la cantidad de puestos ocupados. La rotación puede ser medida para cada nivel gerencial y para cada clase de cargos; midiendo así la rotación global y la rotación específica.

Proporcionalidad Empleos permanentes
Empleos transitorios

Mide el cumplimiento de las políticas por la gerencia.

Otros ejemplos de indicadores de proporcionalidad:

Cargos de dirección Cargos ocupados por mujeres
Número total de cargos Número total de cargos

Número de personas ascendidas N°. de personas con salario mínimo
Personas seleccionadas de fuentes externas N°. de empleados totales

Valor del salario para nivel medio (profesional) Bonificaciones anuales
Valor del salario para nivel bajo (no profesional) Salarios totales

Es importante revisar y evaluar el tipo de bonificaciones canceladas (productividad, desempeño, antigüedad, etc.).

Promedio de antigüedad empleados con 5 años o menos
Total empleos

De acuerdo con el objetivo de medición puede ser 5 a 10 años, 10 a 15, menos de 20 etc.

Capacitación Presupuesto de capacitación
Salarios pagados

Presupuesto de capacitación
Presupuesto de ventas

Número de horas de capacitación
Número de empleados por niveles

Reclutamiento Número de aspirantes
Número de vacantes
Número de personas que superan las pruebas de selección
Número de aspirantes por cargo

Selección Número de seleccionados que superan el período de prueba
Total seleccionados

Disciplinario Sanciones aplicadas
Número de empleados


Calificación de méritos Personal calificado con insatisfacción
Total de personas evaluadas


Nota: De igual manera se podría medir el personal calificado en nivel alto o promedio, clasificar por dependencia o antigüedad y así brindar un elemento de análisis confiable.


Accidentalidad Accidentes con incapacidad
Total de accidentes


Nota: El grado de accidentalidad puede evaluarse de acuerdo con la gravedad, días de incapacidad, frecuencia, área de la fábrica y turno.


Bienestar Costo de los programas de bienestar
Total de salarios pagados

Tiempo para proveer una vacante Fecha de retiro - Fecha de nombramiento

Ausentismo

Se puede medir bien en forma de razones (porcentaje de ausentismo) o bien en valor absoluto (número de horas o días de ausencia).




Categorías
Fórmula de cálculo
N-2
N-1
N
Tasa general
Días de ausencia
Total días trabajados




Tasa de plantilla masculina
Días de ausencia hombres
Total días trabajados hombres




Tasa de plantilla femenina
Días de ausencia mujeres
Total días trabajados mujeres




Tasa obreros
Total de ausencia obreros
Total días trabajados obreros




Tasa de empleados
Días de ausencia empleados
Total días trabajados empleados




Tasa mandos y directivos
Días de ausencia
mandos y directivos
total días trabajados
mandos y directivos










Número de días por causas
N-2
%
N-1
%
N
%
Enfermedades






Accidentes de trabajo (o en el trayecto)






Maternidad






Acontecimiento familiares (defunciones, bodas, nacimientos)






Asuntos personales con autorización






Ausencias no justificadas






TOTAL

100

100

100

Movilidad (despidos)
Se presentan también bajo el aspecto de razón o en valor absoluto.

Categorías
Fórmula de cálculo
N-2
N-1
N
Tasa general
Plantilla movilización
Plantilla total




Tasa de plantilla masculina
Plantilla masculina movilizada Plantilla masculina total



Tasa de plantilla femenina
Plantilla femenina movilizada Plantilla femenina total



Tasa obreros
Obreros movilizados
Obreros totales




Tasa de empleados
Empleados movilizados
Empleados totales




Tasa mandos y directivos
Mandos intermedios y
directivos movilizados
Mandos intermedios
y directivos movilizados










Principales causas del cambio y despidos (en número de personas y porcentaje total)
N-2
%
N-1
%
N
%
Despido por causas económicas






Despido por otras causas (profesionales)






Jubilaciones






Defunciones






Finalización del contrato






Cambio de sociedad (dentro del grupo)






Salidas para Administración






Excedencias por formación






Partida por asuntos personales:
Salario no satisfactorio
Trabajo no satisfactorio
Desavenencias con superiores
Por un conjunto de estas causas






Salidas por accidente de trabajo e
incapacidad laboral






Partida por creación o traspaso de empresa






Salida por desplazamiento






TOTAL

100

100

100

INDICADORES DE CONFLICTIVIDAD












Naturaleza de los indicadores
N-2
N-1
N
Número de huelgas



Número de días de huelga
(duración de la huelga x número de huelguistas)



Tasa de importancia de la huelga

Número de huelguistas
Plantilla total




Tasa de intensidad de la huelga
Número de días de huelga
N
úmero de huelguistas




Tasa de propensión a la huelga
Número de jornadas de huelga
Total plantilla de la empresa












Indicador específico
Plantilla huelguista de un servicio o taller
Plantilla total del servicio o taller







Indicadores individuales
N-2
N-1
N
No. de litigios con intervención del inspector de trabajo



No. de litigios en instancias judiciales (Min. de Trabajo)





Indicadores de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales


Indicadores en valor
N-2
N-1
N
Número de accidentes de trabajo por:
Empleados/obreros
Mandos intermedios
Directivos



Número de jornadas perdidas por accidentes de trabajo:
Empleados/obreros
Mandos intermedios
Directivos



Número de accidentes durante el trayecto:
Empleados/obreros
Mandos intermedios
Directivos



Número de jornadas perdidas por accidentes durante
el trayecto:
Empleados/obreros
Mandos intermedios Directivos



Número de incapacidades permanentes (parciales o totales) como resultado de accidentes laborales o durante el trayecto



Numero de enfermedades profesionales declaradas a lo largo del año del ejercicio



Número de empleados en la empresa con afecciones patológicas de carácter profesional



Indicadores en %



Tasa de frecuencia de accidentes laborales
Número de accidentes con paro de trabajo
Miles de horas de trabajo




Tasa de gravedad
Número de jornadas perdidas por accidentes laborales
Miles de horas de trabajo





Indicadores económicos

(Indicadores técnico-económicos específicos provenientes del análisis de la función productiva)






Indicadores de productividad general en el conjunto del personal
N-2
N-1
N
Gasto de personal + cargas sociales
Valor añadido




Valor añadido
Plantilla productiva




Valor añadido
Total plantilla





Evolución del conjunto salarial en comparación con la producción (volumen de negocios + variación de stocks)
N-2
N-1
N
Conjunto salarial + cargas del año N
Conjunto salarial + cargas del año N-1




Producción año N
Producción año N-1






Costos de la función de personal

Costos del servicio del personal
N-2
N-1
N
Empleados en el servicio de personal
Gastos de gestión en el servicio de personal
Gastos en servicios médicos
Gastos de transporte de personal
Otros gastos



Costo del servicio de personal por empleado
Total costos del servicio de personal
Número de empleados






6.7 FUNCIÓN DE FINANZAS

Misión y actividades de la función de gestión y finanzas

Generar los recursos y medios financieros necesarios para la explotación de la empresa.

Realización de la contabilidad (general y analítica),
Seguimiento de ingresos y pagos,
Gestión de asistencia financiera,
Inversión de los recursos netos.

Suministrar información financiera a directivos y responsables operativos Cumplir con las obligaciones legales y fiscales de la empresa


Objetivos

· Disponer de una información contable y financiera fiable y puntual
· Obtener la asistencia financiera necesaria a las mejores condiciones
· Reducir los gastos administrativos de gestión


Obligación

Respetar el equilibrio entre rentabilidad y liquidez para controlar el desa­rrollo de la empresa.

Medidas de desempeño relacionadas con la estrategia tecnológica

Velocidad de innovación tecnológica

Implica seleccionar una o más medidas de desempeño tecnológico en procesos y productos claves, con el fin de hacer un seguimiento de sus avances a través del tiempo.

Productividad de I&D (investigación y desarrollo)

Como cualquier medida de productividad, se puede definir como la proporción de cambio en los resultados ante un cambio en los insumos, es decir, la mejora en el rendimiento del producto o proceso dividido por el incremento de la inversión en investigación y desarrollo.

Tasa de rentabilidad de la inversión en investigación y desarrollo

Mide las ganancias generadas por la unidad de inversión en investigación y desarrollo.

Recursos asignados a investigación y desarrollo

Esta medida controla el nivel de gastos que se asignan a los diferentes proyectos y negocios a nivel de la empresa como un todo.

Velocidad de introducción de nuevos productos

Se puede medir por el número de nuevos productos introducidos por año, el número de patentes obtenidas o el porcentaje de ventas derivadas de nuevos productos.

Diversificación basada en tecnología

Cada vez que la estrategia tecnológica se orienta por lo menos en parte hacia un objetivo de diversificación, es importante medir el grado de éxito en lograr esta meta, a través de, por ejemplo, el porcentaje de ventas resultante de esfuerzos de diversificación relacionadas o no relacionadas.

Otras medidas apropiadas

Según sea la naturaleza de la empresa, se puede hacer uso de otras medidas, como: derechos generados por patentes o ventas de tecnología; tiempo de capacitación de gente en tecnología nueva, tiempo que toma el ciclo de desarrollo de productos; costo de desarrollo por etapa y nivel de competencia tecnológica.




Indicadores de desempeño financiero


Indicadores
de desempeño financiero

Años Anteriores
Año Actual
Objetivos
N-3
N-2
N-1


corto
plazo

largo
plazo




N
Tamaño
Ventas
Activos
Utilidades
Participación en el mercado
Número de empleados






Crecimiento
Ventas
Activos
Utilidades
Participación en el mercado
Número de empleados






Rentabilidad
Margen de utilidad operacional Margen de utilidad neta
Rentabilidad sobre activos (ROA) Rentabilidad sobre patrimonio (ROE)






Mercado de Capitales
Razón dividendo/precio
Rentabilidad total de inversionistas
Razón valor de mercado/valor libro
Razón dividendo/utilidades Precio por acción
Valor libro por acción






Liquidez
Razón de liquidez corriente Liquidez Ácida
Intervalo de seguridad Capital de trabajo de operaciones
Flujo de caja de operaciones






Endeudamiento
Razón deuda/patrimonio
Deuda de largo plazo/patrimonio
Número de veces que se gana el interés
Flujo de caja vs. pago de intereses






Rotación
Rotación de activos totales Período medio de cobranza Rotación de inventarios






Otros financieros
Calificación de riesgo de la deuda






Otros indicadores
de desempeño no financiero

Años Anteriores
Año Actual
Objetivos
N-3
N-2
N-1


corto
plazo

largo
plazo




N
Gestión de recursos humanos
Satisfacción en el trabajo
Desempeño en el trabajo
Rotación
Ausentismo
Motivación
Seguridad de empleo
Perspectivas de carrera
Estrés psicológico
Condiciones de salud y seguridad
Nivel de ingreso






Tecnología
Tasa de innovación tecnológica Productividad I&D
Tasa rentabilidad de la inversión I&D
Recursos asignados a I&D Introducción de nuevos productos Diversificación basada en tecnología
Derechos de patente o vtas de tec/gía
Duración del ciclo de desarrollo del Producto






Adquisiciones
Costo
Servicio
Calidad
Relaciones con los proveedores






Mercado de Capitales
Razón dividendo/precio
Rentabilidad total de inversionistas
Razón valor de mercado/valor libro
Razón dividendo/utilidades Precio por acción
Valor libro por acción






Fabricación
Costo
Entrega
Calidad
Flexibilidad
Introducción de nuevos productos






Marketing
Estrategia de producto Distribución
Estrategia de precio
Promoción y propaganda






Clientes
Cuota de mercado
Adquisiciones
Satisfacción
Rentabilidad










Auditoría de tenedores de intereses

Una auditoría de los tenedores de Intereses da una medida útil del rendimiento de la empresa, ya que es un resumen de la retroalimentación que generan los grupos de intereses. El contenido de esta retroalimentación Hiede ser un indicador de mucho valor del progreso de la empresa en el ogro de sus objetivos financieros y no financieros.

Tenedores de intereses. Son personas o grupos de personas, que están interesados en las actividades de una compañía porque el cumplimiento de los objetivos de la misma les afecta de manera importante. Entre los tenedores de intereses en la empresa se incluyen:

· L
os accionistas. Interesados en valorar la calidad de su inversión: comportamiento del valor de las acciones y en los dividendos.
·
Los empleados. Interesados en conseguir estabilidad laboral, escalas sala­riales y conquistas laborales.
·
Los clientes. Interesados en buenos productos, precios competitivos y satisfacción de sus necesidades.
·
Los acreedores. Interesados en la capacidad de la empresa para pagar sus deudas.
·
Los proveedores. Interesados en conservar a la empresa como clientes y en el crecimiento de las operaciones.
·
El gobierno. Para el que la empresa es un sujeto fiscal que contribuye a sufragar los costos necesarios para gobernar la comunidad.
·
Grupos de interés social. Ecologista - Grupos de defensa del consu­midor Entidades de control y vigilancia.

Grupos de tenedores
Medidas de rendimiento
Clientes
• Valor y volumen de las ventas
• Satisfacción a los clientes
• Capacidad para controlar precios
• Retención de clientes
• Incremento de clientes
Proveedores
• Liquidez de la empresa
• Costo de la materia prima
• Plazo de entrega
• Disponibilidad de materias primas
• Tasa de crecimiento.
Accionistas
• Rendimiento de la inversión
• Dividendos por acción
• Valor de la acción en bolsa
• Crecimiento.
Acreedores financieros
• Liquidez de la empresa
• Nivel de endeudamiento
• Índices de rentabilidad
• Solvencia.
Empleados y directivos
• Liquidez de la empresa
• Productividad
• Estabilidad
• Nivel de desempeño
• Planes de incentivos
• Bienestar de los empleados.
Gobierno
• Cumplimiento de las leyes que afectan a la empresa
• Contribución tributaria
• Generación de empleos
• Reducción de la contaminación
• Ahorro de energía
• Balance social.


7. ELABORACIÓN DEL INFORME COMUNICANDO LOS RESULTADOS Y LAS RECOMENDACIONES

El informe de la auditoría de gestión tendrá enfoques distintos en su presentación dependiendo de las siguientes circunstancias:

· Si hace parte del informe final de la auditoría integral.
· Si es un informe exclusivo de gestión y resultados con dictamen y con resumen de los procedimientos de revisión utilizados.
· Informe intermedio o eventual dentro de una auditoría integral.
· Informe de gestión de la auditoría interna.

Como informe final de la auditoría integral

Cuando el informe de gestión es una de las conclusiones de la auditoría integral, como sería el caso del informe final de la revisoría fiscal, la conclusión se incluye dentro del párrafo o párrafos de la opinión y en un anexo se pueden incluir las principales evidencias de desempeño o de gestión.
(Ver modelo de este informe en el Capítulo l sobre el Marco Conceptual).


Como informe exclusivo de gestión practicado por contador público independiente

En este caso se ha contratado a un contador público independiente para que practiquen una auditoría externa de gestión y resultados, el cual debe dar opinión sobre la gestión, como es el caso de los servicios públicos domiciliarios.

A continuación se presenta un modelo de este informe:

Ejemplo de informe de auditoría externa de gestión y resultados

"OPINIÓN DE LOS RESULTADOS"

Santafé de Bogotá, marzo 30 de 200X

A la Superintendencia de Servicios Públicos

Hemos practicado una auditoría de gestión y resultados a la Sociedad Hipotética S. A. E.S.P para el año 200X. La administración es responsable de la elaboración y ejecución del plan de gestión y resultados; de mantener una estructura efectiva de control interno para el logro de los objetivos de la sociedad relacionados con la información financiera oportuna, el cumplimiento de las leyes reguladoras que la afectan y las estrategias para la conducción ordenada y eficiente del negocio. Nuestra obligación es la de expresar opiniones y conclusiones sobre el cumplimiento de los objetivos, nielas y programas del plan de gestión y resultados de la sociedad, así como de las estrategias para su ejecución eficiente.

Realizamos el trabajo de acuerdo con las normas de auditoría aplicables a la auditoría de gestión y resultados y con la metodología establecida por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios en la Circular Externa Nº 05 de Abril 1 de 1997 y la Resolución 12 de 1995 expedida por la (Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico, en la cual se establecen los criterios, indicadores, características y modelos para la evaluación de la gestión y resultados de las entidades prestadoras de servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado y aseo. Las normas de auditoría reunieren que el trabajo se planifique v se lleve a cabo de tal manera que se obtenga una seguridad razonable si la sociedad se ha conducido de manera ordenada en el logro de las metas y objetivos propuestos; el grado en que la administración ha cumplido los objetivos, metas y programas de manera eficiente, electiva y económica; y si es confiable la información que sirvió de base para el cálculo de los indicadores de desempeño en la evaluación del plan de gestión y resultados.

La Superintendencia de Servicios Públicos estableció una metodología de verificación y evaluación integral con el fin de estandarizar las actividades claves sobre las cuales se deberán informar a la Superintendencia y ésta a su vez verificar, validar e informar sobre el estado de cumplimiento de la gestión de las empresas de servicios públicos. Para el desarrollo de esta metodología se debe contemplar el contexto integral y sistemático de:

La arquitectura organizacional;

Los planes de gestión y resultados; y

La viabilidad financiera.

La sociedad dispone de un plan de gestión y resultados proyectados hasta el año 200X+3, aprobado por el Ministerio de Desarrollo.

Con base en los procedimientos de trabajo y con la evidencia obtenida opinamos que la Sociedad Hipotética S.A. - E.S.P. mantiene un plan de gestión y resultados construido sobre una base realista y que ha alcanzado de manera satisfactoria los principales objetivos y metas incluidos en el plan. En las páginas siguientes se presenta un resumen con la descripción del plan de gestión, de los resultados obtenidos y con los indicadores esenciales que evalúan el desempeño de la administración en relación con los objetivos generales, metas y actividades de la sociedad. Se adjunta además al presente informe una sección con los procedimientos de auditoría utilizados en la metodología de verificación y evaluación integral.

Blanco & Blanco Ltda.

Auditores Externos de Gestión y Resultados



[*]Capítulo tomado de Normas y Procedimientos de la Auditoría Integral de Yanel Blanco Luna. ECOE ediciones. Bogotá 2004.
[1] DAVID Fred R. La Gerencia Estratégica, Fondo Editorial Legis, Novena Reimpresión, Bogotá, Colombia, 1994
[2] CERTO Samuel, PETER Paul. Dirección Estratégica, Mosby-Doyma IRWIN, Madrid, España 1996.
[3] RODRÍGUEZ Leonardo. Planeación Estratégica en la Gestión Empresarial, ponencia presentada en el Primer Seminario Regional Interamericano de Contabilidad, San Salvador, El Salvador enero 1997.
[4] Tomado de DAVID obra citada.
[5
] MAROUEZ. Patricio. Benchmarking. Clase Empresarial, octubre 1994., No. 16.

Publicación realizada por Guillermo A Cuéllar M para uso didáctico exclusivo de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Contables Económicas y Administrativas de la Universidad del Cauca Popayán Cauca Colombia

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