Auditoria+de+Gestión+2

=** Cap **** ítulo 7 **=

=Auditoría de gestión 2 *=

(continuación)


 * 6.2 OTRAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO**

· La Administración Basada en la Creación de Valor · Valor Económico Agregado - EVA · Benchmarking · Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard · Rendimiento Sobre la Inversión - ROI · Mediciones de las Divisiones o Unidades Funcionales


 * La administraci****ón basada en la creación de valor**

Durante los años ochenta surgieron intentos de resolver muchas de las limitaciones y críticas de los análisis financieros tradicionales. De estas investigaciones resultaron los métodos analíticos basados en el valor/bene­ ficio para los accionistas.

Sistema de análisis y planeación empresarial que busca identificar y explotar oportunidades de creación de valor para los accionistas. La idea detrás de este concepto está en que el valor de una compañía está determinado por el valor presente de su flujo de caja, en donde el valor se crea sólo mando el costo del capital es inferior al retorno generado por la inversión.

El proceso comienza con una evaluación financiera de inversiones y proyec­tos (basada en un análisis del valor presente del flujo de caja), seguida por un programa de motivación a todos los trabajadores //de// la empresa y uno de capacitación que busca explicar los propósitos de la gerencia basada en la Creación de valor, la mecánica de la estructura financiera, sus objetivos, y |0I beneficios que recibirán cuando la empresa logre esos objetivos. Este proceso debe verse reflejado en la calidad del servicio a los clientes, porcentaje de participación en el mercado, calidad del producto y niveles de productividad.

La medición de la utilidad económica empleando el valor agregado del accionista (SVA = Shareholder Value Added), el valor agregado económico EVA = Ecomic Value Added) y el valor agregado del mercado (MVA = Market Value Added), establece un objetivo único de alto nivel para el desempeño organizacional, partiendo de la base de que en las empresas comerciales la utilidad económica se usa como la última medición del desempeño frente a la cual se evalúan todas las actividades, para ayudar en la toma de decisiones entre varias alternativas, para medir el desempeño de t odas las operaciones existentes y para la compensación de ejecutivos.

La rentabilidad contable resulta cuando el ROE > 0; ROE = Return on equity.

La rentabilidad económica resulta cuando el ROE > Ke;

De modo que el Diferencial o Spread es positivo; Spread = ROE - Ke Donde Ke = Costo del Capital Propio o Costo del Patrimonio

Ke = Tasa Libre de Riesgo + Premio por Riesgo


 * Valor Econ****ómico Agregado** - **EVA**

El EVA consiste en el rendimiento de una compañía después de impuestos menos el costo de todo el capital invertido para generar ese rendimiento, no sólo el costo de la deuda, sino también el costo del capital accionario. Al entrar la atención en las ganancias que quedan después de deducir el costo e todo el capital, el EVA según Stern Stwart su creador, revela el verdadero desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos una información fin anciera nueva y más valiosa que podrán aplicar en la toma de prácti camente todas sus decisiones empresariales, desde la adquisición o enajen ación de activos, hasta la planificación de mercado, la elaboración de presup uestos para proyectos y la creación de productos.

El EVA es un indicador relativamente fácil de construir son las utilidades netas menos un apropiado valor para el costo de oportunidad de todo el capital invertido en la empresa. Una empresa agrega valor económico en la medida en que sus Utilidades operativas después de impuestos cubren el costo del capital total invertido, entendido éste como la deuda del patrimonio aportado por los accionistas.

EVA = Utilidades Netas - (Capital Económico X Costo de Capital).

Si el resultado es positivo, esto significa que la empresa obtuvo un valor económico agregado, es decir, el rendimiento del capital es mayor al costo de oportunidad; si el resultado es negativo, no se está devolviendo a los accionistas la rentabilidad mínima esperada por ellos (la que podrían obtener invirtiendo en otra alternativa de un riesgo similar). Es, desde esta perspectiva, un estimativo del verdadero beneficio económico.

El costo del capital es el aspecto más importante del EVA. En la conta­bilidad tradicional, la mayoría de las empresas pueden parecer rentables. Sin embargo, muchas destruyen el valor de los accionistas porque las ganan­ cias son menores que el costo del capital empleado para obtenerlas. Por ejemplo, si los accionistas esperan un 30% de rendimiento de su inversión, solo "están haciendo dinero" cuando las utilidades operativas después de impuestos excedan el 30% del capital invertido.

· El objetivo financiero principal de cualquier compañía debe ser maximizar la riqueza de sus acciones.

· El valor de la compañía depende de la experiencia futura de los inver­sionistas, de que las utilidades excederán el costo de capital. Por definición, un incremento sostenido en el EVA traerá un incremento en el valor de mercado de la compañía.

· No basta con medir el EVA de la compañía hay que adoptar el sistema EVA.


 * Benchmarking**

Es el proceso de comparar y medir continuamente una organización con líderes del negocio en cualquier parte del mundo para obtener mayor infor­mación que ayude a la organización a tomar medidas para mejorar su desempeño. Benchmarking no es simplemente compararse, ni tampoco hacer un simple análisis de números o índices. Es un proceso que trasciende al qué y en cómo las otras organizaciones logran un desempeño superior // //.//

//El benchmarking es un proceso continuo de **medida** de los productos servicios) procesos en relación con los competidores más fuertes o aquéllos considerados como líderes nacionales e internacionales en su sector. El objetivo del **benchmarking** es la búsqueda de las mejores prácticas de las empresas que conduzcan a un rendimiento superior; y se utiliza a un nivel estratégico **sobre** las siguientes prioridades:

• Satisfacción de los clientes. • Motivación y satisfacción de los empleados. • Participación en el mercado. • Rentabilidad de los activos.

En síntesis, benchmarking es una oportunidad para que una empresa aprenda de las experiencias de otras.


 * Cuadro de mando integral - Balanced Scorecard**

Kaplan y Norton introdujeron el concepto de Balanced Scorecard en 1992 buscando complementar las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño de la empresa desde tres perspectivas adicionales: La de los consumidores, la de los procesos internos del negocio y la del aprendizaje y el crecimiento. Esta nueva medida permite a las compañías hacer un seguimiento no sólo de sus resultados sino también de su progreso en la construcción de capacidades y en la adquisición de activos intangibles que podrían ser necesarios en el futuro.


 * Rendimiento sobre la inversi****ón** - **ROI**

Este indicador es la medida más común utilizada para medir el desempeño de una empresa y se calcula mediante la siguiente fórmula:

ROI = Utilidad neta / Activo total

Este indicador evalúa la relación existente entre las utilidades netas que genera la empresa y el valor de los activos que necesita para su operación.

Se debe tener en cuenta la limitación de un solo indicador y por consi­guiente complementarlo con otras medidas del rendimiento.


 * Mediciones de las divisiones o unidades funcionales**

Una función es un órgano de ejecución de la empresa encargada de deter­minadas acciones que se realizan dentro de una organización para alcanzar los objetivos.

Las tareas o actividades pro lamente definidas por las empresas se agrupan en la forma más homogénea posible para asignarlas a un grupo de personas o servicios, esta es la base principal de la organización de la empresa y sobre este principio descansa el concepto de divisiones o unidades funcionales.

El Pronunciamiento del Consejo Técnico de la Contaduría Pública se refirió a la auditoría de gestión de las unidades funcionales en los siguientes términos:

En la auditoría de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a continuación los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en las áreas principales que conforman una entidad:

•// Auditoría de la gestión global del ente: // - Evaluación de la posición competitiva. - Evaluación de la estructura organizativa. - Balance social. - Evaluación del proceso de la dirección estratégica. - Evaluación de los cuadros directivos.

•// Auditoría de gestión del sistema comercial: // - Análisis de la estrategia comercial. - Oferta de bienes y servicios. - Sistema de distribución física. - Política de precios. - Función publicitaria. - Función de ventas - Promoción de ventas.

•// Auditoría de gestión del sistema financiero: // - Capital de trabajo. - Inversiones. - Financiación a largo plazo. - Planeación financiera. - Área internacional.

•// Auditoría de gestión del sistema de producción: // - Diseño del sistema. - Programación de la producción. - Control de calidad, - Almacén e inventarios. - Productividad técnica y económica. - Diseño y desarrollo de productos.

•// Auditoría de gestión de los recursos humanos: // - Productividad. - Clima laboral. - Políticas de promoción e incentivos. - Políticas de selección y formación. - Diseño de tareas y puestos de trabajo.

•// Auditoría de gestión de sistemas administrativos: // - Análisis de proyectos y programas. - Auditoría de la función de procesamiento de datos. - Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas funcionales.//

Organigrama funcional

//

Cada una de las funciones deben tener objetivos y metas en armonía con la misión y objetivos generales de la empresa.

Una unidad estrat égica de negocios es una división, un departamento o una línea de productos que constituye un negocio dentro de la empresa. //


 * Indicadores claves de rendimiento o factores claves de** **éxito**

//La mayoría de las empresas funcionan en entornos competitivos. Para llegar al éxito, en comparación con otras que operan el mismo mercado, una empresa debe desarrollar una ventaja competitiva o un conjunto de estas que la diferencie de las demás; identificar dicha habilidad o un conjunto de las mismas hace parte del proceso para formular la misión de la empresa.

A medida que la empresa conceptualiza su futuro, debe identificar los medios específicos para medir su progreso hacia el futuro mediante la determinación de los indicadores críticos de éxito para cada división, unidad funcional o unidad estratégica de negocio.

Los factores claves de éxito son un conjunto de indicadores considerados como esenciales para asegurar el desempeño competitivo y exitoso de una división funcional o unidad estratégica de negocio. Estos indicadores son específicos para cada empresa por lo que deben ser definidos por cada empresa en particular.

Los indicadores críticos de éxito son las metas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misión de la compañía. Por lo regular, dichos indicadores son una combinación de cifras financieras específicas como ventas, márgenes, rotaciones e índices de éxito cualitativos como las opiniones de los clientes a cerca del servicio, la motivación de los empleados y las actitudes de los grupos de interés dentro y fuera de la compañía.

Se pueden seleccionar varios tipos de mediciones, como introducción de nuevos productos, incremento de la participación en el mercado, ingresos, utilidades, etc., para hacer el seguimiento al progreso hacia el logro de las metas. Las mediciones seleccionadas durante el diseño de la estrategia del negocio deben ser relevantes para la misión de la compañía, para el negocio en el cual se involucra y para los individuos responsables de lograr las metas definidas. Es imprescindible especificar los indicadores críticos de éxito por año para el proceso de hacer realidad los objetivos y posibilitar su seguimiento.


 * 6.3 FUNCI****ÓN COMERCIAL**//


 * Misi****ón y** **actividades de la función comercial**

//Las principales actividades de la función comercial son:

• Identificar las necesidades de los consumidores, segmentar los mercados y analizar la olería de la competencia. • Elaborar y aplicar una estrategia y plan de marketing, es decir: - Definir los productos (creación y mejora) - Fijar el precio de venta - Elegir canales de distribución - Reforzar la venta - Realizar promociones de productos - Afianzar las relaciones con el cliente - Administrar las existencias de productos finales - Garantizar el envío y transporte de los productos • Controlar la realización de programas de actividades y analizar los resultados obtenidos. • Asegurar la coordinación con otros servicios y, especialmente, con la fabricación.//


 * Objetivos**

// • Desarrollo de las ventas • Participación en el mercado • Posición competitiva • Equilibrio de la cartera de productos en función de su ciclo de vida • Rentabilidad comercial • Flujo de tesorería positivo//


 * Obligaciones**

// • Estar permanentemente atento a los cambios del mercado. • Reaccionar de forma rápida frente a la competencia.//


 * Medidas de desempe****ño relacionadas con la función comercial**

//En el corazón de la estrategia de marketing hay cuatro grandes decisiones de posicionamiento estratégico que, tomadas como un todo, pueden servir como criterios primarios para medir el desempeño estratégico del marketing://

Estrategia de productos // • Tasa de crecimiento de ventas. • Participación en el mercado. • Participación relativa en el mercado. · Amplitud de línea de productos cobertura del mercado, grado dé diferenciación · T asa de introducción exitosa de productos nuevos. · E mpaquetamiento del producto junto con otros formando una unidad. //

Estrategia de distribución // · Eficiencia de canales de distribución. · Niveles de servicios al consumidor. · Costos de distribución por canal. · Productividad del equipo de ventas y distribución.//

Estrategia de precios // · Sensibilidad del precio. · Asignación de precio al// mix //o combinación de productos.//

Estrategia de promoción y publicidad // · Segmentación de productos. · Aceptación de marca. · Inteligencia de marketing: habilidad para anticipar las necesidades del cliente y para detectar cambios en las tendencias del marketing.//


 * Indicadores de la funci****ón comercial**

//**Nombre del indicador** **F****órmula** Participación __V e n t a s__ Mercado Total

El denominador de este indicador puede ser mercado potencial del territorio.

Participación relativa del __Unidades vendidas del producto__ Producto Ventas totales

Tamaño medio del pedido __Unidades vendidas__ Número de pedidos

Eficiencia de los vendedores __Unidades vendidas__ Horas/hombre de vendedores Eficiencia del mercadeo __Unidades vendidas__ Costos departamento de mercadeo

__Unidades vendidas__ Costos de la publicidad

Proporcionalidad __Horas/hombre dedicadas a ventas__ Horas/hombre totales

Tamaño promedio del Stock __Unidades en stock durante un período__ de Productos terminados Unidades vendidas

Sumatoria del tiempo transcurrido Tiempo de despacho __entre el pedido y el despacho__ Número de pedidos

Devoluciones __Pedidos devueltos__ Número de pedidos

Participación relativa de los __Ventas del canal__ Canales de distribución Ventas totales

Eficiencia del canal __Ventas del canal Ventas del canal__ Horas/hombre Costos del canal

Nota: Las ventas del canal (mayorista, minorista, punto de venta directa) pueden ser medidos en dinero o en unidades del producto durante un per íodo escogido.

Eficiencia del canal __Ventas devueltas del canal__ Ventas del canal

Costo unitario de la venta __Costo de comercialización del período__ Número de unidades vendidas

Eficiencia de la investigación de mercado __Ventas (unidades o pesos)__ Costos de la investigación

Cuota del mercado __Unidades vendidas por la empresa__ Unidades vendidas por el sector

Participación del producto líder __Unidades del producto líder__ Unidades vendidas

Eficiencia de la publicidad __Ventas ($) del producto líder__ Costo de la publicidad

Eficiencia global __Utilidades__ Número de trabajadores


 * 6.4 FUNCI****ÓN DE** **COMPRAS**

Las principales actividades de la función de compras son://


 * Misi****ó****n**

//Procurar a la empresa las mejores condiciones de calidad, costos, plazos y seguridad, así como en el aspecto de materias primas, suministros, componentes, herramientas, equipos y servicios que necesita para sus actividades.

Lo que incluye:

· Conocer el mercado y los recursos para cualquier clase de compra y vigilar su evolución, · Colaborar en la definición de las características y especificaciones de los productos que hay que comprar, · Buscar, seleccionar los suministros y negociar, · Programar, enviar pedidos de compra, · Vigilar las entregas de pedidos, · Controlar la recepción de pedidos, · Analizar la utilización de las compras, · Administrar las existencias, · Proporcionar información sobre todos los servicios utilizados.//


 * Objetivos**

// · Seguridad, regularidad de los suministros. · Mejora en la relación calidad/precio de los productos o materiales cota prados. · Limitación/optimización del nivel de stock de materiales y suministros (incidencia sobre el costo de adquisición y sobre la necesidad en fondos de operación).//


 * Obligaciones**

//Compaginar, según la estrategia general de la empresa, las exigencias, a veces contradictorias, de las funciones comercial, técnica y financiera.//

Medidas de desempeño relacionadas con la función de compras

//No es fácil definir una medición efectiva del desempeño o rendimiento de la función compra debido a los muchos factores que tienen que ser considerados para proveer un flujo estable de materiales a medida que se necesitan, al costo final más bajo posible. Los objetos deseados para la adquisición son la obtención de calidad óptima, mínimo costo final, servicio efectivo del proveedor, continuidad de suministro, sólidos conocimientos del proveedor y relaciones satisfactorias y permanentes con el proveedor.//

Indicadores del desempeño de costo

// ■ Costos de bienes adquiridos vs. costos estándar. ■ Costo administrativo del departamento de compras como fracción de los costos totales. ■ Total del valor agregado por los bienes adquiridos, como fracción del costo total. ■ Razones de rotación de inventario. ■ Ahorros en costos.//

Indicadores del desempeño de servicios

//Porcentaje de pedidos que llegan a tiempo. Promedio de demora en el caso de pedidos atrasados.//

Indicadores del desempeño de calidad

//Porcentaje de pedidos que cumplen con las especificaciones dadas. Confiabilidad de los bienes adquiridos. Calidad del proveedor.//


 * Indicadores de relaciones con** **proveedores**

//**An****álisis del nivel de consumo**//

Producción del ejercicio || **%** || **%** || **%** ||  || || ||   || __y producción (N-N-1/N-1)__ Tasa de progresión de consumo de intermediarios || **%** || **%** || **%** ||  || Producción del ejercicio || **%** || **%** || **%** ||  || __de desperdicio__ Total de compras
 * **Indicadores** || **F****órmula de cálculo** |||||| **A****ños** ||  ||
 * ||  || **N** || **N-1** || **N-2** ||   ||
 * Consumo general || __Consumo de intermediarios__
 * Progresión diferencial (comparación) || Tasa progresión de [|vol.] [|de] negocio
 * A título de información y cálculo diferencial || Tasa de inflación del período || **%** || **%** || **%** ||  ||
 * Detalle de consumo Suministros industriales Materias primas Piezas sueltas Artículos de oficina Subcontratación Transporte/compras Energía y agua || __Categoría de consumo__
 * Evaluación del "desperdicio" || Estimación del volumen

|| **%** || **%** || **%** ||  || Total compras || **%** || **%** || **%** ||   ||
 * Depreciación, pérdidas de materias primas || __Total pérdidas y depreciac.__

Análisis de resultados de la gestión de compras __abastecimiento/existencias__ Número de pedidos entregados || **%** || **%** || **%** || || || Compras || **%** || **%** || **%** || Inversiones || **%** || **%** || **%** || __y suministros__ =x360 Compra de materiales y Suministros || **%** || **%** || **%** || __servicios y honorarios__ =x360 Compra de servicios externos
 * **Indicadores** || **F****órmula de cálculo** |||||| **A****ños** ||
 * ||  || **N** || **N-1** || **N-2** ||
 * Costo de entrega de un pedido || Total costo de la función
 * Crédito de proveedores || __Proveedores__ = x360
 * Equipos || __Proveedores de equipos__ = x360
 * Materiales y suministros || Proveedores de material
 * Servicios || Proveedores de

|| **%** || **%** || **%** || Compra de subcontrato || **%** || **%** || **%** ||
 * Subcontratación || __Proveedores de subcontratos__=x 360
 * Agotamiento de provisiones || Cálculo analítico de pérdida de producción por agotamiento de existencias

margen/costo variable de artículos no producidos x número

costos directos durante el paro de talleres || **%** || **%** || **%** ||

Análisis de resultados de la gestión de existencias materias y suministros || **%** || **%** || **%** || || || Stock N - 1 || **%** || **%** || **%** || __del volumen de negocios__ Tasa de evolución de compras || **%** || **%** || **%** || Valor medio de la existencia x costo del capital (0 interés)
 * **Indicadores** || **F****órmula de cálculo** |||||| **A****ños** ||
 * ||  || **N** || **N-1** || **N-2** ||
 * Nivel de existencias || Suma del valor de existencias de
 * Evolución || __StockN-(-1)__
 * Diferencial de evolución || Tasa de evolución
 * Plazo de salida || __Stock de materias primas__ x 360 Compras materiales primas || **%** || **%** || **%** ||
 * Racionalización del stock || Número de artículos o referencias en existencias || **%** || **%** || **%** ||
 * Productividad del personal || Número total de horas del personal (tiendas) Volumen de compras || **%** || **%** || **%** ||
 * Costos de stocks de materiales primas y productos terminados (cálculo financiero) || **Costo de adquisici****ón**

Locales (amortización 0 alquiler) Gastos de mantenimiento de locales Gastos de alumbrado y calefacción Seguros locales Seguros de mercancías (incendio y robo) Pérdidas y descuentos Desperdicios y desechos Salarios y cargas de personal Gastos de mantenimiento de maquinaria || **%** || **%** || **%** ||
 * Costo de gesti****ón**


 * 6.5 FUNCI****ÓN DE PRODUCCIÓN**

Misión y actividades de la función técnica de producción

//Las principales actividades de la función técnica de producción son:

· Perfeccionar los productos respondiendo a las necesidades del increado · Idear nuevos procesos y métodos de fabricación · Definir y organizar los medios materiales y humanos de producción · Fabricar productos en buenas condiciones de: - Cantidad - Calidad - Costos - Plazos.//


 * Objetivos**

// · Volumen de producción · Calidad de los productos · Costos de fabricación · Plazos de entrega//


 * Obligaciones**

// · Investigación e innovación (productos) · Productividad (tecnología y organización)//


 * Medidas de desempe****ño relacionadas con la unidad de producción**

Costo //Se puede medir de diversas maneras, siendo las más relevantes: costo unitario variable y costo unitario total desde el punto de vista del fabricante; y costo total de ciclo de vida, desde el punto de vista del usuario.//

Entrega //Se mide en términos de porcentaje de despachos a tiempo, predicción de lechas de entrega y tiempo de respuesta a cambios de demanda.//

Calidad //Se mide en términos de la adherencia de productos a las diversas dimensiones de calidad - rendimiento, opciones, confiabilidad, conformidad, durabilidad, calidad de servicio, estética y calidad percibida-, tasas de rechazos, lasas de devoluciones, costo y tasa de reparaciones en terreno y costo de calidad.//


 * Flexibilidad ante C ambios de volumen e introducci ****ón de nuevos productos**

//Se mide como: reacción ante cambios en producto o volumen, capacidad para reemplazar el producto y variantes u opciones de productos.

Normalmente, costo y entrega representan una manera diferente de competir de calidad y calidad. Si una firma desea establecerse como productora a bajo costo, podría adoptar una estrategia que impida la entrega de productos altamente personalizados y simultáneamente ser capaz de absorber cambios significativos tanto en volumen como en innovación de productos.//


 * Indicadores de la funci****ón de producción**

Stock total promedio || Capacidad teórica || Horas/hombre trabajadas || Unidades compradas || Numero de pedidos || Kilovatios/hora consumidos || Horas máquina trabajadas || Unidades producidas || Horas trabajadas || Horas de mantenimiento ||
 * **Nombre del indicador** || **F****órmula** ||
 * Tamaño relativo del stock || __Stock total * 100__
 * Eficiencia de la administración de materiales || __Unidades producidas en el período__ Stock total ||
 * Volumen de desperdicios || __Volumen o peso de desperdicio__ Unidades producidas ||
 * Utilización de la capacidad Instalada || __Unidades producidas__
 * Eficiencia de la mano de obra || __Unidades producidas__
 * Calidad del proveedor || __Unidades devueltas__
 * Tamaño promedio del pedido al proveedor || __Unidades compradas__
 * Eficiencia de la energía eléctrica || __Unidades producidas__
 * Estado mecánico || __Horas de máquinas paradas – daño__
 * Calidad || __Unidades defectuosas__
 * Intensidad del mantenimiento || __Horas de mantenimiento__
 * Impacto del mantenimiento || __Horas de paro de máquinas__


 * Indicadores de producci****ón**


 * **Indicadores** || **F****órmula de cálculo** || **N** || **N-1** || **N-2** ||
 * Volumen global de producción de fábrica
 * Volumen global de producción de fábrica

Tasa de evolución -- ► || Volumen de negocios ± variaciones de stock: productos semimanufacturados productos finales + trabajos realizados por la empresa

||  ||   ||   || presentada en unidades físicas (artículos producidos) || Elección de un tipo de unidad de medida homogénea ||  ||   ||   ||
 * Volumen global de producción
 * Volumen global de producción
 * Volumen global de producción
 * Volumen global de producción
 * Volumen global de producción
 * Volumen global de producción
 * Volumen global de producción
 * Volumen global de horas producidas || Tiempo estándar x número de artículos producidos ||  ||   ||   ||
 * Volumen global de horas producidas || Tiempo estándar x número de artículos producidos ||  ||   ||   ||
 * Volumen global de horas producidas || Tiempo estándar x número de artículos producidos ||  ||   ||   ||
 * Volumen global de horas producidas || Tiempo estándar x número de artículos producidos ||  ||   ||   ||


 * Indicadores de productividad y** **rendimiento**

producción ||  ||   ||   || plantilla total ||  ||   ||   || número de personal empleado en producción ||  ||   ||   || capacidad instalada ||  ||   ||   || total de horas de utilización de la maquinaria ||  ||   ||   || herramientas no adecuadas agotamiento de existencias || Números de horas sin producción de la maquinaria o del personal ||  ||   ||   ||
 * **Indicadores** || **F****órmula de cálculo** || **N** || **N-1** || **N-2** ||
 * Tasa de valor añadido || __Valor añadido__
 * Tasa de valor añadido || __Valor añadido__
 * Valor añadido por empleado || __Valor añadido__
 * Valor añadido por empleado de producción || __Valor añadido__
 * Productividad del material || __Total horas de maquinaria__
 * Averías de maquinaria || Total horas sin producción de __la maquinaria por averías__
 * Paradas de trabajo por otras causas:


 * Indicadores de consumo**

__materias primas__ Producción del ejercicio ||  ||   ||   || número de personal empleado en producción ||  ||   ||   || Producción ||  ||   ||   ||
 * **Indicadores** || **F****órmula de cálculo** || **N** || **N-1** || **N-2** ||
 * Tasa de consumo de materias primas || Compras de consumo de
 * Tasa de consumo de materias primas || Compras de consumo de
 * Tasa de consumo de suministros diversos || __Suministros consumidos__ Producción del ejercicio ||  ||   ||   ||
 * Valor añadido por empleado de producción || __Valor añadido__
 * Tasa de consumo de energía || __Fuel consumido__
 * Desechos y pérdidas de material (tasa) || __Total desechos/pérdidas__ Materiales consumidos ||  ||   ||   ||


 * Indicadores de calidad**

__valor o en volumen__ Volumen de negocios o sobre la cifra de ventas ||  ||   ||   || __artículos rechazados__ Producción total ||  ||   ||   || en fabricación y __semimanufacturados x__ __360__ 1/2 producción del ejercicio ||  ||   ||   ||
 * **Indicadores** || **F****órmula de cálculo** || **N** || **N-1** || **N-2** ||
 * Devolución de clientes || Total de devoluciones en
 * Devolución de clientes || Total de devoluciones en
 * Control de calidad || Valor total de los
 * Existencias de productos en fabricación y semimanufacturados || Valor contable de productos en fabricación o semimanufacturados ||  ||   ||   ||
 * Tasa de productos en fabricación y semimanufacturados || Valor de existencias en fabricación o __semimanufacturados__ Producción ||  ||   ||   ||
 * Plazo de salida de las existencias en fabricación y semimanufacturados || Valor contable de existencias


 * Indicadores del costo de la actividad**

+ gastos indirectos __de producción__ Total horas producidas ||  ||   ||   ||
 * **Indicadores** || **F****órmula de cálculo** || **N** || **N-1** || **N-2** ||
 * Costo directo de la hora de mando de obra (puede realizarse el c álculo de forma global 0 por talleres) || Total de salarios directos __pagados y cargas sociales__ Total de horas producidas ||  ||   ||   ||
 * Previo de costo de la hora de mano de obra (también llamado precio de costo de la hora cargada) || Salario y cargas sociales
 * Previo de costo de la hora de mano de obra (también llamado precio de costo de la hora cargada) || Salario y cargas sociales


 * 6.6 FUNCI****ÓN** **DE PERSONAL**


 * Misi****ón y actividades de la función de personal**

//Gestionar los recursos humanos, es decir, procurar a la empresa el personal necesario (en volumen y cualificación) para poder alcanzar sus objetivos de actividad a corto y medio plazo.

Satisfacer las necesidades tanto materiales como morales de las diferentes categorías de personal.

Vigilar el reparto de las disposiciones legales y convencionales en el derecho de trabajo sobre:

• Contratación. Evaluación · Integración • Promoción · Remuneración • Información · Formación. Diálogo.//


 * Objetivos**

//• Desarrollar las competencias individuales y colectivas - Mejorar el grado de satisfacción laboral - Conseguir un buen clima social//


 * Obligaciones**

// · Respetar el equilibrio entre: · Plantilla / nivel de actividad · Remuneración / productividad//


 * Medidas de desempe****ño de personal**

// · Niveles de ingresos • Motivación · Satisfacción en el trabajo • Seguridad en el trabajo · Rotación • Perspectiva de carrera · Ausentismo//


 * Estos atributos pueden medirse a trav****és de:**

// · Recolección de estadísticas · Comunicación personal entre supervisores y supervisados · Información generada por el sistema de dirección · Encuestas de reacción de empleados · Servicios de diagnósticos de trabajo · Nivel de remuneración en el sector o industria · Evaluaciones de rendimientos.


 * Indicadores de la funci****ón de personal**


 * Nombre de****l indicador ** **F****órmula**

Eficiencia _ __Ventas__ Número de empleados

Nota: La eficiencia de la mano de obra está determinada por la relación entre las venias que pueden estar expresadas en dinero, unidades, volumen y el número de empleados que puede ser reemplazado por hora/hombre, salarios cancelados durante un período imputable a un producto, o solamente medir los salarios de la fuerza de ventas.

Ausentismo __Número de horas ausentes__ Número de horas efectivas trabajadas

Indica el grado de satisfacción del trabajador.

Rotación interna __Número de traslados y/o ascensos__ Número de cargos

Rotación externa __Cantidad de retiros__ Cantidad promedio de empleados

Nota: Los indicadores de rotación deben ser medidos para un período y el denominador puede ser la fuerza normal aprobada, o la cantidad de puestos ocupados. La rotación puede ser medida para cada nivel gerencial y para cada clase de cargos; midiendo así la rotación global y la rotación específica.

Proporcionalidad __Empleos permanentes__ Empleos transitorios

Mide el cumplimiento de las políticas por la gerencia.

Otros ejemplos de indicadores de proporcionalidad:

__Cargos de dirección Cargos ocupados por mujeres__ Número total de cargos Número total de cargos

__Número de personas ascendidas N°. de personas con salario mínimo__ Personas seleccionadas de fuentes externas N°. de empleados totales

__Valor del salario para nivel medio (profesional) Bonificaciones anuales__ Valor del salario para nivel bajo (no profesional) Salarios totales

Es importante revisar y evaluar el tipo de bonificaciones canceladas (productividad, desempeño, antigüedad, etc.).

Promedio de antigüedad __empleados con 5 años o menos__ Total empleos

De acuerdo con el objetivo de medición puede ser 5 a 10 años, 10 a 15, menos de 20 etc.

Capacitación __Presupuesto de capacitación__ Salarios pagados

__Presupuesto de capacitación__ Presupuesto de ventas

__Número de horas de capacitación__ Número de empleados por niveles

Reclutamiento __Número de aspirantes__ Número de vacantes __Número de personas que superan las pruebas de selección__ Número de aspirantes por cargo

Selección __Número de seleccionados que superan el período de prueba__ Total seleccionados

Disciplinario __Sanciones aplicadas__ Número de empleados

Calificación de méritos __Personal calificado con insatisfacción__ Total de personas evaluadas

Nota: De igual manera se podría medir el personal calificado en nivel alto o promedio, clasificar por dependencia o antigüedad y así brindar un elemento de análisis confiable.

Accidentalidad __Accidentes con incapacidad__ Total de accidentes

Nota: El grado de accidentalidad puede evaluarse de acuerdo con la gravedad, días de incapacidad, frecuencia, área de la fábrica y turno.

Bienestar __Costo de los programas de bienestar__ Total de salarios pagados

Tiempo para proveer una vacante Fecha de retiro - Fecha de nombramiento

Ausentismo

Se puede medir bien en forma de razones (porcentaje de ausentismo) o bien en valor absoluto (número de horas o días de ausencia).//

Total días trabajados ||  ||   ||   || Total días trabajados hombres ||  ||   ||   || Total días trabajados mujeres ||  ||   ||   || Total días trabajados obreros ||  ||   ||   || Total días trabajados empleados ||  ||   ||   || __mandos y directivos__ total días trabajados mandos y directivos ||  ||   ||   ||
 * **Categor****ías** || **F****órmula de cálculo** || **N-2** || **N-1** || **N** ||
 * Tasa general || __Días de ausencia__
 * Tasa de plantilla masculina || __Días de ausencia hombres__
 * Tasa de plantilla femenina || __Días de ausencia mujeres__
 * Tasa obreros || __Total de ausencia obreros__
 * Tasa de empleados || __Días de ausencia empleados__
 * Tasa mandos y directivos || Días de ausencia


 * **N****úmero de días por causas** || **N-2** || **%** || **N-1** || **%** || **N** || **%** ||
 * Enfermedades ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Accidentes de trabajo (o en el trayecto) ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Maternidad ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Acontecimiento familiares (defunciones, bodas, nacimientos) ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Asuntos personales con autorización ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Ausencias no justificadas ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * TOTAL ||  || 100 ||   || 100 ||   || 100 ||

Movilidad (despidos) Se presentan también bajo el aspecto de razón o en valor absoluto.

Plantilla total ||  ||   ||   || Obreros totales ||  ||   ||   || Empleados totales ||  ||   ||   || __directivos movilizados__ Mandos intermedios y directivos movilizados ||  ||   ||   ||
 * **Categor****ías** || **F****órmula de cálculo** || **N-2** || **N-1** || **N** ||
 * Tasa general || __Plantilla__ __movilizaci__ __ón__
 * Tasa de plantilla masculina || __Plantilla masculina movilizada__ Plantilla masculina total ||  ||   ||   ||
 * Tasa de plantilla femenina || __Plantilla femenina movilizada__ Plantilla femenina total ||  ||   ||   ||
 * Tasa obreros || __Obreros movilizados__
 * Tasa de empleados || __Empleados movilizados__
 * Tasa mandos y directivos || Mandos intermedios y

Salario no satisfactorio Trabajo no satisfactorio Desavenencias con superiores Por un conjunto de estas causas ||  ||   ||   ||   ||   ||   || incapacidad laboral ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * **Principales causas del cambio y despidos (en n****úmero de personas y porcentaje total)** || **N-2** || **%** || **N-1** || **%** || **N** || **%** ||
 * Despido por causas económicas ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Despido por otras causas (profesionales) ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Jubilaciones ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Defunciones ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Finalización del contrato ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Cambio de sociedad (dentro del grupo) ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Salidas para Administración ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Excedencias por formación ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Partida por asuntos personales:
 * Salidas por accidente de trabajo e
 * Partida por creación o traspaso de empresa ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * Salida por desplazamiento ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * TOTAL ||  || 100 ||   || 100 ||   || 100 ||


 * INDICADORES DE CONFLICTIVIDAD**

(duración de la huelga x número de huelguistas) ||  ||   ||   ||
 * **Naturaleza** **de** **los indicadores** || **N-2** || **N-1** || **N** ||
 * Número de huelgas ||  ||   ||   ||
 * Número de días de huelga
 * Tasa de importancia de la huelga

__Número de huelguistas__ Plantilla total ||  ||   ||   || __Número de días de huelga N__úmero de huelguistas ||  ||   ||   || __Número de jornadas de huelga__ Total plantilla de la empresa ||  ||   ||   || __Plantilla huelguista de un servicio o taller__ Plantilla total del servicio o taller ||  ||   ||   ||
 * Tasa de intensidad de la huelga
 * Tasa de propensión a la huelga
 * Indicador específico
 * Indicador específico
 * Indicador específico
 * Indicador específico
 * Indicador específico


 * **Indicadores individuales** || **N-2** || **N-1** || **N** ||
 * No. de litigios con intervención del inspector de trabajo ||  ||   ||   ||
 * No. de litigios en instancias judiciales (Min. de Trabajo) ||  ||   ||   ||


 * Indicadores de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales**

Empleados/obreros Mandos intermedios Directivos ||  ||   ||   || Empleados/obreros Mandos intermedios Directivos ||  ||   ||   || Empleados/obreros Mandos intermedios Directivos ||  ||   ||   || el trayecto: Empleados/obreros Mandos intermedios Directivos ||  ||   ||   || __Número de accidentes con paro de trabajo__ Miles de horas de trabajo ||  ||   ||   || __Número de jornadas perdidas por accidentes laborales__ Miles de horas de trabajo ||  ||   ||   ||
 * **Indicadores en valor** || **N-2** || **N-1** || **N** ||
 * Número de accidentes de trabajo por:
 * Número de jornadas perdidas por accidentes de trabajo:
 * Número de accidentes durante el trayecto:
 * Número de jornadas perdidas por accidentes durante
 * Número de incapacidades permanentes (parciales o totales) como resultado de accidentes laborales o durante el trayecto ||  ||   ||   ||
 * Numero de enfermedades profesionales declaradas a lo largo del año del ejercicio ||  ||   ||   ||
 * Número de empleados en la empresa con afecciones patológicas de carácter profesional ||  ||   ||   ||
 * **Indicadores en** **%** ||  ||   ||   ||
 * Tasa de frecuencia de accidentes laborales
 * Tasa de gravedad


 * Indicadores econ****ómicos**

(Indicadores técnico-económicos específicos provenientes del análisis de la función productiva)

Valor añadido ||  ||   ||   || Plantilla productiva ||  ||   ||   || Total plantilla ||  ||   ||   ||
 * **Indicadores de productividad general en el conjunto del personal** || **N-2** || **N-1** || **N** ||
 * __Gasto de personal + cargas sociales__
 * __Valor añadido__
 * __Valor añadido__

Conjunto salarial + cargas del año N-1 ||  ||   ||   || Producción año N-1 ||  ||   ||   ||
 * **Evoluci****ón del conjunto salarial en comparación con la** **producci****ón (volumen de negocios + variación de stocks)** || **N-2** || **N-1** || **N** ||
 * __Conjunto salarial + cargas del año N__
 * __Producción año N__


 * Costos de** **la** **funci****ón de personal**

Gastos de gestión en el servicio de personal Gastos en servicios médicos Gastos de transporte de personal Otros gastos ||  ||   ||   || __Total costos del servicio de personal__ Número de empleados ||  ||   ||   ||
 * **Costos del servicio del personal** || **N-2** || **N-1** || **N** ||
 * Empleados en el servicio de personal
 * Costo del servicio de personal por empleado


 * 6.7 FUNCI****ÓN DE FINANZAS**


 * Misi****ón y actividades de la función de gestión y finanzas**

//Generar los recursos y medios financieros necesarios para la explotación de la empresa.

• Realización de la contabilidad (general y analítica), • Seguimiento de ingresos y pagos, • Gestión de asistencia financiera, • Inversión de los recursos netos.

Suministrar información financiera a directivos y responsables operativos Cumplir con las obligaciones legales y fiscales de la empresa//


 * Objetivos**

// · Disponer de una información contable y financiera fiable y puntual · Obtener la asistencia financiera necesaria a las mejores condiciones · Reducir los gastos administrativos de gestión//


 * Obligaci****ón**

//• Respetar el equilibrio entre rentabilidad y liquidez para controlar el desa­ rrollo de la empresa.//


 * Medidas de desempe****ño relacionadas con la estrategia tecnológica**

Velocidad de innovación tecnológica

//Implica seleccionar una o más medidas de desempeño tecnológico en procesos y productos claves, con el fin de hacer un seguimiento de sus avances a través del tiempo.

•// Productividad de I&D (investigación y desarrollo)

//Como cualquier medida de productividad, se puede definir como la proporción de cambio en los resultados ante un cambio en los insumos, es decir, la mejora en el rendimiento del producto o proceso dividido por el incremento de la inversión en investigación y desarrollo.

• //Tasa de rentabilidad de la inversión en investigación y desarrollo

//Mide las ganancias generadas por la unidad de inversión en investigación y desarrollo.

• //Recursos asignados a investigación y desarrollo

//Esta medida controla el nivel de gastos que se asignan a los diferentes proyectos y negocios a nivel de la empresa como un todo.

•// Velocidad de introducción de nuevos productos

//Se puede medir por el número de nuevos productos introducidos por año, el número de patentes obtenidas o el porcentaje de ventas derivadas de nuevos productos.

•// Diversificación basada en tecnología

//Cada vez que la estrategia tecnológica se orienta por lo menos en parte hacia un objetivo de diversificación, es importante medir el grado de éxito en lograr esta meta, a través de, por ejemplo, el porcentaje de ventas resultante de esfuerzos de diversificación relacionadas o no relacionadas.

•// Otras medidas apropiadas

//Según sea la naturaleza de la empresa, se puede hacer uso de otras medidas, como: derechos generados por patentes o ventas de tecnología; tiempo de capacitación de gente en tecnología nueva, tiempo que toma el ciclo de desarrollo de productos; costo de desarrollo por etapa y nivel de competencia tecnológica.


 * Indicadores de desempe****ño financiero**//

|| **corto** Activos Utilidades Participación en el mercado Número de empleados ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Activos Utilidades Participación en el mercado Número de empleados ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Rentabilidad sobre activos (ROA) Rentabilidad sobre patrimonio (ROE) ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Rentabilidad total de inversionistas Razón valor de mercado/valor libro Razón dividendo/utilidades Precio por acción Valor libro por acción ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Intervalo de seguridad Capital de trabajo de operaciones Flujo de caja de operaciones ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Deuda de largo plazo/patrimonio Número de veces que se gana el interés Flujo de caja vs. pago de intereses ||  ||   ||   ||   ||   ||   || || **corto** Desempeño en el trabajo Rotación Ausentismo Motivación Seguridad de empleo Perspectivas de carrera Estrés psicológico Condiciones de salud y seguridad Nivel de ingreso ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Tasa rentabilidad de la inversión I&D Recursos asignados a I&D Introducción de nuevos productos Diversificación basada en tecnología Derechos de patente o vtas de tec/gía Duración del ciclo de desarrollo del Producto ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Servicio Calidad Relaciones con los proveedores ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Rentabilidad total de inversionistas Razón valor de mercado/valor libro Razón dividendo/utilidades Precio por acción Valor libro por acción ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Entrega Calidad Flexibilidad Introducción de nuevos productos ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Estrategia de precio Promoción y propaganda ||  ||   ||   ||   ||   ||   || Adquisiciones Satisfacción Rentabilidad ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * **Indicadores**
 * de desempe****ño financiero** |||||| **A****ños Anteriores** || **Año Actual** |||| **Objetivos** ||
 * ^  || **N-3** || **N-2** || **N-1** ||
 * plazo** || **largo**
 * plazo** ||
 * ^  ||   ||   ||   || **N** ||^   ||^   ||
 * **Tamaño** || Ventas
 * **Crecimiento** || Ventas
 * **Rentabilidad** || Margen de utilidad operacional Margen de utilidad neta
 * **Mercado de Capitales** || Razón dividendo/precio
 * **Liquidez** || Razón de liquidez corriente Liquidez Ácida
 * **Endeudamiento** || Razón deuda/patrimonio
 * **Rotación** || Rotación de activos totales Período medio de cobranza Rotación de inventarios ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * **Otros financieros** || Calificación de riesgo de la deuda ||  ||   ||   ||   ||   ||   ||
 * **Otros indicadores**
 * de desempe****ño no financiero** |||||| **A****ños Anteriores** || **Año Actual** |||| **Objetivos** ||
 * ^  || **N-3** || **N-2** || **N-1** ||
 * plazo** || **largo**
 * plazo** ||
 * ^  ||   ||   ||   || **N** ||^   ||^   ||
 * **Gestión de recursos humanos** || Satisfacción en el trabajo
 * **Tecnología** || Tasa de innovación tecnológica Productividad I&D
 * **Adquisiciones** || Costo
 * **Mercado de Capitales** || Razón dividendo/precio
 * **Fabricación** || Costo
 * **Marketing** || Estrategia de producto Distribución
 * **Clientes** || Cuota de mercado


 * Auditor****ía** **de tenedores de intereses**

//Una auditoría de los tenedores de Intereses da una medida útil del rendimiento de la empresa, ya que es un resumen de la retroalimentación que generan los grupos de intereses. El contenido de esta retroalimentación Hiede ser un indicador de mucho valor del progreso de la empresa en el ogro de sus objetivos financieros y no financieros.//

Tenedores de intereses. //Son personas o grupos de personas, que están interesados en las actividades de una compañía porque el cumplimiento de los objetivos de la misma les afecta de manera importante. Entre los tenedores de intereses en la empresa se incluyen:

· L//os accionistas. //Interesados en valorar la calidad de su inversión: comportamiento del valor de las acciones y en los dividendos. · //Los empleados. //Interesados en conseguir estabilidad laboral, escalas sala­riales y conquistas laborales. · //Los clientes. //Interesados en buenos productos, precios competitivos y satisfacción de sus necesidades. · //Los acreedores. //Interesados en la capacidad de la empresa para pagar sus deudas. · //Los proveedores. //Interesados en conservar a la empresa como clientes y en el crecimiento de las operaciones. · //El gobierno. //Para el que la empresa es un sujeto fiscal que contribuye a sufragar los costos necesarios para gobernar la comunidad. · //Grupos de interés social. //Ecologista - Grupos de defensa del consu­midor Entidades de control y vigilancia.//

• Satisfacción a los clientes • Capacidad para controlar precios • Retención de clientes • Incremento de clientes || • Costo de la materia prima • Plazo de entrega • Disponibilidad de materias primas • Tasa de crecimiento. || • Dividendos por acción • Valor de la acción en bolsa • Crecimiento. || • Nivel de endeudamiento • Índices de rentabilidad • Solvencia. || • Productividad • Estabilidad • Nivel de desempeño • Planes de incentivos • Bienestar de los empleados. || • Contribución tributaria • Generación de empleos • Reducción de la contaminación • Ahorro de energía • Balance social. ||
 * **Grupos** **de tenedores** || **Medidas** **de** **rendi****miento** ||
 * Clientes || • Valor y volumen de las ventas
 * Proveedores || • Liquidez de la empresa
 * Accionistas || • Rendimiento de la inversión
 * Acreedores financieros || • Liquidez de la empresa
 * Empleados y directivos || • Liquidez de la empresa
 * Gobierno || • Cumplimiento de las leyes que afectan a la empresa


 * 7. ELABORACI****ÓN DEL INFORME COMUNICANDO LOS RESULTADOS Y LAS RECOMENDACIONES **

El informe de la auditoría de gestión tendrá enfoques distintos en su presentación dependiendo de las siguientes circunstancias:

· Si hace parte del informe final de la auditoría integral. · Si es un informe exclusivo de gestión y resultados con dictamen y con resumen de los procedimientos de revisión utilizados. · Informe intermedio o eventual dentro de una auditoría integral. · Informe de gestión de la auditoría interna.


 * Como informe final de la auditor****ía integral**

//Cuando el informe de gestión es una de las conclusiones de la auditoría integral, como sería el caso del informe final de la revisoría fiscal, la conclusión se incluye dentro del párrafo o párrafos de la opinión y en un anexo se pueden incluir las principales evidencias de desempeño o de gestión. (Ver modelo de este informe en el Capítulo l sobre el Marco Conceptual).//


 * Como informe exclusivo de gesti****ón practicado por contador público independiente**

//En este caso se ha contratado a un contador p úblico independiente para que practiquen una auditoría externa de gestión y resultados, el cual debe dar opinión sobre la gestión, como es el caso de los servicios públicos domiciliarios.

A continuación se presenta un modelo de este informe:


 * Ejemplo de informe de auditor****ía externa de gestión y resultados**

"OPINIÓN DE LOS RESULTADOS"

Santafé de Bogotá, marzo 30 de 200X

A la Superintendencia de Servicios Públicos

Hemos practicado una auditoría de gestión y resultados a la Sociedad Hipotética S. A. E.S.P para el año 200X. La administración es responsable de la elaboración y ejecución del plan de gestión y resultados; de mantener una estructura efectiva de control interno para el logro de los objetivos de la sociedad relacionados con la información financiera oportuna, el cumplimiento de las leyes reguladoras que la afectan y las estrategias para la conducción ordenada y eficiente del negocio. Nuestra obligación es la de expresar opiniones y conclusiones sobre el cumplimiento de los objetivos, nielas y programas del plan de gestión y resultados de la sociedad, así como de las estrategias para su ejecución eficiente.

Realizamos el trabajo de acuerdo con las normas de auditoría aplicables a la auditoría de gestión y resultados y con la metodología establecida por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios en la Circular Externa Nº 05 de Abril 1 de 1997 y la Resolución 12 de 1995 expedida por la (Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico, en la cual se establecen los criterios, indicadores, características y modelos para la evaluación de la gestión y resultados de las entidades prestadoras de servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado y aseo. Las normas de auditoría reunieren que el trabajo se planifique v se lleve a cabo de tal manera que se obtenga una seguridad razonable si la sociedad se ha conducido de manera ordenada en el logro de las metas y objetivos propuestos; el grado en que la administración ha cumplido los objetivos, metas y programas de manera eficiente, electiva y económica; y si es confiable la información que sirvió de base para el cálculo de los indicadores de desempeño en la evaluación del plan de gestión y resultados.

La Superintendencia de Servicios Públicos estableció una metodología de verificación y evaluación integral con el fin de estandarizar las actividades claves sobre las cuales se deberán informar a la Superintendencia y ésta a su vez verificar, validar e informar sobre el estado de cumplimiento de la gestión de las empresas de servicios públicos. Para el desarrollo de esta metodología se debe contemplar el contexto integral y sistemático de:

La arquitectura organizacional;

Los planes de gestión y resultados; y

La viabilidad financiera.

La sociedad dispone de un plan de gestión y resultados proyectados hasta el año 200X+3, aprobado por el Ministerio de Desarrollo.

Con base en los procedimientos de trabajo y con la evidencia obtenida opinamos que la Sociedad Hipotética S.A. - E.S.P. mantiene un plan de gestión y resultados construido sobre una base realista y que ha alcanzado de manera satisfactoria los principales objetivos y metas incluidos en el plan. En las páginas siguientes se presenta un resumen con la descripción del plan de gestión, de los resultados obtenidos y con los indicadores esenciales que evalúan el desempeño de la administración en relación con los objetivos generales, metas y actividades de la sociedad. Se adjunta además al presente informe una sección con los procedimientos de auditoría utilizados en la metodología de verificación y evaluación integral.


 * Blanco & Blanco Ltda.**

Auditores Externos de Gestión y Resultados//

//[*]//Capítulo tomado de Normas y Procedimientos de la Auditoría Integral de Yanel Blanco Luna. ECOE ediciones. Bogotá 2004. //[1]// //DAVID Fred R.// La Gerencia Estratégica, //Fondo Editorial Legis, Novena Reimpresión, Bogotá, Colombia, 1994// [2] CERTO Samuel, PETER Paul. //Direcci////ón Estratégica,// Mosby-Doyma IRWIN, Madrid, España 1996. //[3]// //RODRÍGUEZ Leonardo.// Planeación Estratégica en la Gestión Empresarial, //ponencia presentada en el Primer Seminario Regional Interamericano de Contabilidad, San Salvador, El Salvador enero 1997.// [4] Tomado de DAVID obra citada. [5 ] MAROUEZ. Patricio. Benchmarking. //Clase Empresarial,// octubre 1994., No. 16.

= = ===Publicación realizada por Guillermo A Cuéllar M para uso didáctico exclusivo de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Contables Económicas y Administrativas de la Universidad del Cauca Popayán Cauca Colombia===

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