Auditoria+de+Gestión

= =

=**Cap****ítulo 7**=

= =

=**Auditor****ía de gestión ***=

//**I.** **CONCEPTOS FUNDAMENTALES**


 * Gesti****ón.** Es la actuación de la dirección y abarca lo razonable de las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implemen tación y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos.

En el desarrollo de la dirección empresarial cada día adquiere más im portancia el enfoque de la administración estratégica como elemento clave para el éxito de una empresa lo cual, a su vez, ha facilitado el enfoque de la auditoría de gestión al disponer de un marco conceptual de las características y el proceso de una buena dirección empresarial.

Con el objeto de generalizar en lo posible y fortalecer el enfoque de la auditor ía de gestión, este capítulo sintetiza el concepto de administración estratégica para concentrarse en la etapa de evaluación como modelo de la auditoría de gestión, bajo la presunción de que toda empresa posee una estrategia, objetivos y misiones aunque no los haya diseñado, comunicado o escrito de manera formal o consciente.

El capítulo elabora una metodología para la auditoría de gestión que debe practicar el contador público dentro del proceso de una auditoría integral, con base en los principios de la administración estratégica.

Sin embargo, la auditoría de gestión no sólo es desarrollada por la auditoría externa sino que es un campo de acción de la auditoría interna, por lo que la metodología desarrollada en el presente capítulo es aplicable a una auditoría interna, teniendo en cuenta que el informe cambia de enfoque y contenido de acuerdo con los usuarios a quienes se les dirija.


 * 2. MARCO LEGAL**

Para cumplir ron las funciones legales el Revisor Fiscal debe practicar una auditor ía integral con los siguientes objetivos:
 * I. P****ronunciamiento sobre revisor****ía fiscal del Consejo Técnico de la Contaduría Pública**

· De terminar si ajuicio del Revisor Fiscal, los estados financieros del ente se presentía de acuerdo con las normas de contabilidad de general aceptación en Colombia -auditoría financiera.

· Determinar si el ente ha cumplido con las disposiciones legales que le sean aplicables en el desarrollo de sus operaciones - auditor ía de cumplimiento.

· Evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por el ente y el grado de eficiencia y eficacia con que se han manejado los recursos disponibles -auditoría de gestión.

· Evaluar el sistema de control interno del ente para conceptuar sobre lo adecuado del mismo **-** auditoría de control interno.


 * 2.** **ley 142 de 1994 **
 * Art****ículo 46. Control Interno.** Se entiende por control interno el conjunto de actividades de planeación y ejecución, realizado por la administración de cada empresa para lograr que sus objetivos se cumplan.

El control interno debe disponer de medidas de resultado, o indicadores de gestión, alrededor de diversos objetivos, para asegurar su mejoramiento y evaluación.


 * Artículo 49. Responsabilidad por el Control Interno.** El control interno es respon­sabilidad de la gerencia de cada empresa de servicios públicos. La auditoría interna cumple responsabilidades de evaluación y vigilancia del control interno delegadas por la gerencia. La organización y funciones de la auditoría interna serán determinadas por cada empresa de servicios públicos.


 * Art****ículo 50. Control Fiscal.** La vigilancia de la gestión fiscal de las empresas de servicios públicos, cuando se haga por parte de empresas contratadas para el efecto, incluye el ejercicio de un control financiero de gestión, de legalidad y de resultados.

L a Auditoría Externa obrará en función tanto de los intereses de la empresa y de sus socios c omo el beneficio que efectivamente reciben los usuarios y, en consecuencia, está obligada a informar a la Superintendencia las situaciones que pongan en peligro la viabilidad financiera de una empresa las faltas que encuentren en el control interno, y en general, las apreciaciones de e valuación sobre el manejo de la empresa. En todo caso, deberán elaborar además al// menos //una vez al año, una evaluación del manejo de la empresa.
 * Artículo 51. Auditoría Externa.** Independientemente de los controles interno y fiscal, t odas las empresas de servicios públicos están obligadas a contratar una auditoría externa de gestión y resultados con personas privadas especializadas. Cuando una empresa de servicios públicos quiera cambiar a sus auditores externos, deberá solicitar permiso a la Superintendencia, informándole sobre las causas que la llevaron a esa decisión. La Superintendencia podrá negar la solicitud mediante resolución motivada.
 * Par****ágrafo.** A criterio de la Superintendencia, las entidades oficiales que presten los servicios públicos de que trata la presente Ley quedarán eximidas de contratar este control si demuestran que el control fiscal e Interno de que son objeto satisface a cabalidad los requerimientos de un control eficiente.

Las comisiones de regulación definirán los criterios, características, indicadores y modelos de carácter obligatorio que permitan evaluar la gestión y resultados de las empresas.
 * Art****ículo** **52. Concepto de Control de Gestión y Resultados.** El control de gestión y de resultados es un proceso que, dentro de las directrices de planeación estratégica, busca que las metas sean congruentes con las previsiones.
 * Pará grafo. **Las empresas de servicios públicos presentarán ante las oficinas o la unidad administrativa que haga sus veces en el respectivo ministerio, para su aprobación, un plan de gestión y resultados de corto, mediano y largo plazo, que sirva de base para el Control que deben ejercer las auditorías externas. Este plan deberá evaluarse y actualizarse anualmente, teniendo como base esencial lo definido por las comisiones de regulación de acuerdo con el inciso anterior. Estas oficinas de planeación o similares deberán establecer los mecanismos para el cumplimiento de esta norma en un término no inferior a seis (6) meses después de la vigencia de esta Ley.


 * 3. DEFINICI****ÓN, OBJETIVOS Y ALCANCE**


 * Definici****ón**

La auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos generales; su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección.

El Pronunciamiento Número 7 sobre Revisoría Fiscal del Consejo Técnico de la Contaduría Pública, señala para la auditoría de gestión los siguientes objetivos, alcances y enfoque del trabajo:

Dentro del campo de acción de la auditoría de gestión se pueden señalar como objetivos principales:
 * Objetivos**

· Determinar lo adecuado de la organización de la entidad. · Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas. · Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas · Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos. · Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos. · Comprobar la utilización adecuada de los recursos.


 * Alcance y enfoque del trabajo**

La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de evaluación de la gestión han de diseñarse para cada caso específico, pudiéndose extender a casos similares.

No existen principios de gestión generalmente aceptados, que estén c odificados, sino que se basan en la práctica normal de gestión. Las recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y adaptadas al área examinada, analizando las causas de las ineficacias e ineficiencias y sus consecuencias.

En la auditor ía de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a continuación los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en las áreas principales que conforman una entidad://

Auditoría de la gestión global del ente: // • E valuación de la posición competitiva. • Evaluación de la estructura organizativa. • Balance social. • E valuación del proceso de la dirección estratégica. • Evaluación de los cuadros directivos.//

Auditoría de gestión del sistema comercial: // • Análisis de la estrategia comercial. • Oferta de bienes y servicios. • Sistema de distribución física. • Política de precios. • Función publicitaria. • Función de ventas • Promoción de ventas.//

Auditoría de gestión del sistema financiero: // • Capital de trabajo. • Inversiones. • Financiación a largo plazo • Planeación Financiera, • Área internacional.//

Auditoría de gestión del sistema de producción: // • Diseño del sistema. • Programación de la producción. • Control de calidad. • Almacén e inventarios. • Productividad técnica y económica. • Diseño y desarrollo de productos.//

Auditoría de gestión de los recursos humanos: // • Productividad. • Clima laboral. • Políticas de promoción e incentivos. • Políticas de selección y formación. • Diseño de tareas y puestos de trabajo.//

Auditoría de gestión de sistemas administrativos: // • Análisis de proyectos y programas. • Auditoría de la función de procesamiento de datos. • Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas funcionales.


 * 4. METODOLOG****ÍA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN**


 * 4.1 PLANEACI****ÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN**

La planeación de la auditoría de gestión debe incluir asuntos como los siguientes:

a. Conocimiento de los productos, mercados, clientes, canales de distribución y alianzas de colaboración. b. Conocimiento de los objetivos, estrategias y riesgos del negocio. c. Conocimiento de los procesos claves del negocio. d. Conocimiento de los elementos básicos de un plan de gestión. e. Conocimiento de los principios fundamentales de la administraci ón estratégica. f. Conocimiento del proceso de la administración estratégica. g. Elaboraci ón del programa con la naturaleza, alcance y oportunidad de la auditoría de gestión.

La evaluación del plan de gestión comprende:

• El análisis del plan de gestión adoptado por la empresa, es decir el conjunto de políticas y estrategias definidas por la entidad para alcanzar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo; análisis de los programas subprogramas y proyectos que este ejecutando la empresa para lograr los objetivos y resultados del plan de gestión.//

Análisis del ambiente interno. // · Fortalezas · Debilidades//

Análisis del ambiente externo. // · Oportunidades · Amenazas//

Dirección organizacional // · Filosofía · Objetivos · Metas

· Revisión de la documentación que genera la entidad.

· D ocumentar los procesos y sub procesos importantes.

· Identificar los riesgos principales del negocio.

· Evalua r los controles de la empresa.

· Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulación de las estrategias y las deficiencias en la ejecución.

· Revisión de la implementación del plan estratégico, para lo cual se revi­sarán los resultados financieros y operacionales.

· Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos cotejándolos con los puntos de referencia establecidos y los estándares de la industria a fin de identificar desviaciones importantes y tendencias emergentes.

· Toma de acciones correctivas.


 * 4.2 SELECCI****ÓN Y DISEÑO DE LOS MEDIDORES DE DESEMPEÑO**

El proceso de la auditoría de gestión requiere de un modelo cuantitativo expresado en forma de indicadores cuyo seguimiento se pueda llevar a cabo fácilmente. En la selección y diseño de los indicadores se debe:

· Identificar los indicadores que mejor reflejen las metas y objetivos propuestos. · Identificar los indicadores claves del desempeño o factores críticos de éxito. · Identificar para cada uno de los indicadores propuestos las fuentes de información y las acciones necesarias para que esta información sea oport una y confiable. · Analizar el desempeño financiero. · Analizar el desempeño operacional.


 * 4.3 MEDIR EL DESEMPE ****ÑO**

· Esta blecer las mediciones reales con los indicadores seleccionados. · Comparar los resultados reales con los resultados esperados.


 * 4.4 ELABORACI****ÓN DEL INFORME COMUNICANDO LOS RESULTADOS Y LAS RECOMENDACIONES**


 * 5.** **PL****ANEAC1****ÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN 5.1** **ELEMENTOS BÁSICOS DE UN PLAN DE GESTIÓN**


 * Estrategias**

Son los medios por los cuales una empresa pretende lograr sus objetivos. Las empresas emplean diferentes estrategias o medios para lograr sus objetivos.

El concepto de estrategia abarca el propósito general de una organización. No es sorprendente, por lo tanto, que se requiera de varias dimensiones para lograr una definición adecuada. Una definición global que abarque los principales componentes de la estrategia puede ser la siguiente:

· Es un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrativo; · Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos; · Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar; · Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la empresa, y las fortalezas y debilidades de la organización; · Abarca todos los niveles jerárquicos de la empresa; y · Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer a sus grupos asociados.


 * Administraci****ón estratégica**

De acuerdo con Fred R. David en su libro la// Gerencia Estratégica //, la administración estratégica se define como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una empresa logre sus objetivos.

La definición David Incluye tres componentes o etapas a saber:

· //La formulación de las estrategias:// la formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de la empresa; la determinación de las amenazas y oportunidades externas de la empresa; el establecimiento de misiones de la empresa; la fijación de objetivos; el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.

· //La ejecución de las estrategias:// la ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de forma tal que las estrategias seleccionadas puedan llevarse a cabo en forma exitosa.

· //La evaluación de las estrategias:// la evaluación de las estrategias c omprueba los resultados de la formulación y ejecución.

Estos componentes son definidos por Fred R. David en su obra en los siguientes términos:


 * Formulación de estrategias**

La formulación de estrategias se define como el proceso mediante el cual se f ija la misión de la empresa, lo que conlleva una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas e xternas y un análisis que al comparar los factores internos con los externos fije los objetivos y estrategias de la empresa.

Las estrategias elegidas deben aprovecharen forma efectiva las fortalezas de la empresa tratar de combatir sus debilidades, sacar el mejor provecho de sus oportunidades externas claves y evitar las amenazas externas.


 * Ejecuci****ón de estrategias**

La segunda etapa del proceso de la administración estratégica es la ejecu­ción de las estrategias seleccionadas o elegidas.

La formulación de estrategias se hace en los niveles superiores jerárquicos, mientras que la ejecución de las mismas incluye todos los niveles jerárquicos.

La ejecución de estrategias comprende las siguientes actividades: fijación de metas, establecimiento de políticas y asignación de recursos.

La fijación de metas se debe hacer en las principales áreas o divisiones de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.


 * Evaluaci****ón de las estrategias **

La tercera etapa de la administración estratégica es la de evaluación de las estrategias.

La evaluación de las estrategias está compuesta por las siguientes tres actividades:

• Análisis de los factor es internos y externos que integran las bases de las estrategias actuales. • Medir el desempeño de la organización, comparando el progreso real con el progreso previamente planificado o establecido por la empresa.

Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución estratégica, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación de los desempeños Individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos.

• Realización de acciones correctivas para mejorar la posición estratégica de la empresa tanto externa como internamente.

Para Samuel C. Certo y J. Paul Peter // //, la administraci////ón estratégica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional (integral) dirigido a mantener a una organización en su conjunto acoplada de manera apropiada Con el ambiente en que se desenvuelve. Esta definición pone de relieve la se rie de etapas que la dirección debe seguir a saber:

• La elaboración de un análisis ambiental; • La fijación de una dirección organizativa; • La formulación de la estrategia de la organización; • La ejecución de la estrategia; y • El control de la estrategia.

Estos autores incluyen en cada una de las anteriores etapas los siguientes conceptos://


 * Elaborar un an****álisis ambiental**

//El proceso de la administración estratégica se inicia con el análisis ambiental, que es un procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organización con el propósito de:

• Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras; y • Efectuar una valoración crítica de las propias capacidades y debilidades//


 * Fijar una direcci****ó****n organizativa**

//En la segunda etapa del proceso de administraci ón estratégica, los directivos deben fijar la dirección organizativa de su empresa. Pueden especi ficarse tres indicadores de la dirección en la que la organización se está moviendo: su visión, su misión y sus objetivos, La visión de una organización incluye sus aspiraciones, sus valores y su filosofía en los niveles más generales. La misión traduce las visiones generales en exposiciones más específicas. Los objetivos son metas concretas de desempeño que la organización elabora y a través de las cuales espera cumplir su misión.//


 * Formular una estrategia organizativa**

El tercer paso en el proceso de administración //estratégica es la formulación de una estrategia. Siendo la estrategia un plan integrador y cohesivo que coordina los principales objetivos, políticas y acciones de una orga­ nización, la formulación de una estrategia es, por consiguiente, el proceso de diseño de una estrategia que pueda dar lugar a una ventaja competitiva sostenible.//


 * Ejecuci****ón de la estrategia de la organización**

//La cuarta etapa del proceso es la puesta en práctica de la estrategia. Esta etapa comprende las acciones necesarias para la realización de las estrategias. Sin una ejecución eficaz, la estrategia de la organización no aportará los beneficios que se esperaban al realizar las etapas anteriores.//


 * Ejercer el control**

//El control estratégico consiste en el seguimiento y evaluación del proceso de administración estratégica con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcio­namiento.


 * Proceso de la administraci****ón estratégica**//

• La razón de su existencia. || • Acciones específicas que ma­ terializan las metas. ||
 * ¿A dónde estamos ahora? |||| **VISI****ÓN**
 * MISIÓN** || • Declaración de la misión de la empresa.
 * ¿Para dónde vamos? |||| **OBJETIVOS**
 * METAS** || • Resultados deseados basados en la misión.
 * METAS** || • Resultados deseados basados en la misión.

allá? |||| **PLANES** estrategias a implementar || medir los resultados. Informe de gestión ||
 * ¿Cómo llegamos
 * DE**
 * ACCI****ÓN** || Elección de las
 * ¿Cómo mediremos el progreso ? |||| **OBJETIVOS**
 * METAS** || Métodos utilizados para
 * METAS** || Métodos utilizados para

Evaluando los conceptos expuestos anteriormente sobre administración estratégica se infiere que el modelo o proceso de la administración estratégica se puede resumir en las siguientes etapas:

• Análisis del ambiente organizativo. • Identificación de los objetivos de la organización. • Formulación del plan estratégico. • Ejecución del plan estratégico. • Evaluación del plan estratégico.


 * An****álisis del ambiente organizativo**

//El ambiente organizativo es el conjunto de las fuerzas, tanto externas como internas a la organización, capaces de influir en su rendimiento.

El análisis ambiental es el proceso de seguimiento de los ambientes de una organización con el fin de identificar las potencialidades, debilidades, oportunidades y amenazas que pueden influir en la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. El análisis ambiental se puede dividir en el análisis del entorno ambiental y en el análisis del ambiente interno.//

Entorno ambiental. //Si el entorno ambiental dentro del cual la empresa se desenvuelve fuese predecible es decir pudiese ser conocido con antici paci ón entonces la función de planificación sería menos importante para la empresa. Pocas son las organizaciones que operan en un ambiente cierto y predecible por lo que el primer paso que debe llevarse a cabo por la gerencia sea el analizar el entorno ambiental de la empresa.

Según Leonardo Rodríguez, toda organización ya sea industrial, comercial, gubernamental o académica se desenvuelve dentro de un entorno que se compone de seis dimensiones. Estas dimensiones son identificadas como: riqueza de recursos, dinamismo, complejidad, concentración, turbulencia y consenso.

La eficiente administración de toda organización demanda que la dirección pueda no solo identificar factores ambientales sino que comprenda como ellos influyen en la organización misma.

//Riqueza de recursos.// Esta dimensión se refiere a la disponibilidad de recursos que están al alcance de la organización. El conjunto de activos disponibles para la empresa dentro del entorno puede definirse de rico a pobre. Un ambiente rico resulta inevitablemente en uno que atraerá a otras organiz aciones y que a la larga una vez que se agoten dichos recursos transfor mará el entorno en uno pobre.

A medida que el entorno se torna pobre la empresa es obligada a poner en práctica diferentes tácticas si quiere sobrevivir. Entre ellas podemos enumerar el de ser más eficiente, acaparar inventarios, un más cuidadoso reclutamiento de personal, guerra de precios, etc. Si una organización no Se puede adaptar a un entorno pobre las alternativas a que se enfrenta son limitadas: o fracasa, o se traslada a un ambiente donde se es rico en recursos.

//Dinamismo.// El entorno llamado dinamismo tiene en cuenta el índice de rotación de los factores ambientales. Un índice bajo de rotación produce un ambiente estable. Un alto índice crea un ambiente inestable. Un ambiente estable permite a los miembros de la organización seguir procedimientos de rutina a los efectos de obtener recursos y distribuir los bienes y servicios en el mercado; un ambiente estable recompensa aquellas organizaciones que llevan más tiempo operando, ya que entre más tiempo opera una orga­ nización en una situación de estabilidad más tiempo de aprender tiene la gerencia y por lo tanto menores son los errores que se cometen. Al revés, bajo condiciones de inestabilidad ambiental la administración debe constant emente ajustar sus actividades a los efectos de adaptarse a condiciones ambientales cambiantes.

//Complejidad.// Por complejidad de los factores ambientales se entiende la diversidad o similitud de dichos factores. La influencia que tiene un entorno complejo fuerza a una empresa a producir una diversidad de productos y servicios al mercado. Por el contrario, si el entorno es menos complejo en el cual existe una similitud de factores ello resultar á en una simplificación de los procedimientos y operaciones por parte de la empresa ya que el conocimiento y destreza tanto de gerentes como obreros está relacionado con un solo producto.

//Concentraci////ón.// Este entorno ambiental se refiere al grado de dispersión de los factores. El grado de concentración de dichos factores afectará la actividad de la organización. Los costos operacionales están directamente re lacionados a esta variable.

//Turbulencia.// Por turbulencia se entiende el grado en que el entorno es perturbado por un alto índice de interconexiones entre los elementos que lo componen. Las interconexiones resultan de múltiples intercambios de actividad ya entre individuos, grupos de individuos u organizaciones.

//Consenso.// El consenso tiene que ver con el grado de aceptación o no, por otras organizaciones, del dominio que una organización pudiera tener en un área específica.

//Ambiente interno.// Si es importante para el equipo responsable de la planificaci ón estratégica el conocer y evaluar el entorno ambiental dentro del cual se desenvuelve la empresa, la misma importancia tiene que se tenga una percepción clara y precisa en donde reside y cuáles son los aspectos de fortaleza y debilidad interna de la misma.

Hay que conocer e identificar los aspectos fuertes y débiles en las áreas funcionales de la empresa las cuales abarcarían la gerencia, mercadeo, áreas de producción y operaciones, finanzas y contabilidad, investigación, equipos de computación y el uso o no del "software" adecuado para la planificación estratégica.

En el caso específico de una empresa con fines de lucro el análisis interno pudiera concentrarse específicamente en cuatro áreas: aspectos financieros, equipos e infraestructura, personal y posición en el mercado.

En el aspecto financiero, el análisis habrá de iniciarse con una evaluación de los estados financieros que deberá incluir entre otras pruebas el empleo de índices aceptables al tipo de industria en que se desenvuelve la empresa.

En relación a equipos e infraestructura, el énfasis del análisis ha de ser concentr ado en la determinación de la situación de la infraestructura con la que cuenta la empresa. Aspectos relativos a obsolescencia, grado de modernización de las maquinarias y equipos, diseño de planta, garantías en vigor etc.

En el área de personal, la empresa deberá evaluar sus recursos humanos en cuanto a educación, experiencia, destreza y nivel de entrenamiento.

Además, se debe tener una idea clara de la posición de la empresa en el mercado, previamente al desarrollo de una estrategia a largo plazo. Esto requerirá un estudio de mercado acompañado de su correspondiente evaluación.

La evaluación interna de la empresa se debe llevar a cabo a través de una investigación tanto financiera como operacional, el producto final de la investigación sería un modelo o matriz que conteniendo los aspectos internos más importante de la empresa, en una forma cuantificada, le permita a la administración iniciar el proceso de planificación estratégica.

El escrutinio interno es apoyado por las tareas siguientes:

· Identificación de los competidores más relevantes. · Determinación de factores críticos de éxito, es decir, de aquellas capacidades que la empresa puede controlar y en las que tiene que sobresalir para que el negocio logre una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estándares de la industria. · Desarrollo de un perfil competitivo midiendo las fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia. · Preparación de la evaluación resumida e identificación de las fortalezas y debilidades generales asociadas con la unidad estratégica de negocios.

//Identificaci////ón de los objetivos de la organización//

Una vez que se tiene una idea clara y precisa de los puntos fuertes y débiles de la empresa tanto desde el ambiente externo como interno, se está en posición de seleccionar los objetivos de la organización.

Para toda organización la existencia de objetivos es de importancia ya que ellos le indican a los miembros de la misma, la dirección en que la empresa desea moverse. Los objetivos le permiten a los gerentes la identific ación y selección de la estrategia adecuada, informan al público cual es la intención de la organización y ofrecen un parámetro o estándar con el que se podrá juzgar la efectividad futura de la organización.

Las metas u objetivos de la empresa vistas desde el exterior ofrecen información relativa a la misión y la legitimidad de las actividades de la misma.

Se ha definido como la misión de una organización la razón de ser de la misma, es decir, el porqué se crea y cuáles son los bienes y servicios que la misma ofrece.

La misión de la organización es en realidad la senda que la gerencia escoge a los efectos de alcanzar el propósito de la organización.

Al formular su declaración de la misión, una organización debe responder cuatro preguntas fundamentales:

• ¿Qué función desempeña la compañía? • ¿Para qué desempeña esta función la compañía? • ¿Cómo le va a la compañía en el cumplimiento de esta función? • ¿Por qué existe esta compañía?

La misión de la empresa es una declaración de los grandes principios que inspiran las acciones de una empresa, los cuales son normalmente expre sados por el ejecutivo superior, y se refieren a los temas siguientes:

• La relación entre la empresa y sus grupos principales de interés - emplea­dos, clientes, accionistas, proveedores y las comunidades en que opera la empresa. • Una declaración sobre los objetivos generales de desempeño que se espera de la empresa, expresados en términos de crecimiento y rentabilidad. • Una definición de políticas corporativas básicas respecto de temas tales como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursos humanos, políticas financieras, marketing y tecnología. • Una expresión de valores corporativos atinentes a ética, creencias y reglas de conducta personal y empresarial.

La misión corporativa tiene que proveer un tema unificador y un desafío vital para todas las unidades organizacionales, comunicar un sentido de ideales alcanzables, servir como fuente de inspiración para hacer frente a actividades diarias y pasar a ser una fuerza gu ía, motivadora y contagiosa congruente con la ética los valores empresariales. La filosofía de la empresa una declaración de principios básicos que distingue a aquellas empresas que han podido articularlos de manera positiva.

//Establecimiento de objetivos//

Una vez que la misión y la legitimidad de las actividades de la organización quedan establecidos, se procede al establecimiento de objetivos los Dales deben de tener dos características: a) ser bien definidos, y b) que sean realísticamente alcanzables.

Estos objetivos pudieran estar centrados en las áreas de finanzas, crecimiento de las ventas, personal, investigación y desarrollo, producción y posición de la empresa dentro del mercado.

Se debe tener cuidado en la definición de los objetivos ya que objetivos mal definidos o precisados pudieran ser peor para la empresa que la no existencia misma de objetivos. A los efectos de que los objetivos sean aceptables deben cumplir con los siguientes requisitos:

· //Ser el resultado// //de negociación.// Es decir, que las premisas y las presun­ciones envueltas en el desarrollo de los objetivos deben ser negociado y discutido con los responsables de alcanzarlos mismos.

· //Estar// //por enci////ma de los estándares.// Los estándares operacionales prescritos por la gerenciai representan la actuación mínima aceptable. Los objetivos organizacionales deben representar una actuación y labor superior al de los estándares.

· //Deben// //ser medible////s// Aquellos objetivos que no pueden ser medidos no tienen valor como objetivos.

· //Deben// //ser realistas// y //representar un reto.// Aquellos objetivos que son demasiado optimistas e inalcanzables perjudican más que ayudan a la organización.

· //Deben// //ser con////sistentes.// Cuando la misión o meta de la organización es formulada, usualmente se les comunica a los empleados en forma vaga y global Corresponde a la división o a la unidad operacional establecer unos objetivos más precisos los cuales a su vez sean consistentes con la misión global.

· //Que// //genere beneficios// //dentro de un marco de tiempo.// La empresa debe de evitar el establecimiento de objetivos a largo plazo que no ofrezcan beneficios o satisfacción a corto plazo.

· //Que existan prioridades// Se debe establecer la importancia relativa de los objetivos entre si y esta información debe ser comunicada a los empleados.

· //Deben ser flexibles.// Si se determina que fueron erróneamente formulados o la realidad es distinta de las presunciones, dichos objetivos deben ser revisados o reemplazados por otros m ás apropiados.


 * //Formulaci//****//ón del plan estratégico//**

La formulación de un plan estratégico efectivo requiere que la dirección tenga una completa y precisa comprensión del ambiente externo y de la capacidad interna de la organización. El plan estratégico no es más que una salida, una prescripción para alcanzar la visión.

La estrategia de negocios se expresa como una colección de programas generales de acción derivados de:

• Directrices estratégicas de la empresa y desafíos de planificación dirigidos específicamente del negocio; • Cambios en la misión del negocio; • Oportunidades o impactos potencialmente adversos encontrados en el análisis del medio externo; • Fortalezas básicas o principales debilidades identificadas en el escrutinio interno y análisis competitivo. La estrategia a seguir afecta la planificación en cuatro dimensiones: • Determina y revela los objetivos de la organización a través de objetivos a largo plazo, programas de acción y asignación de recursos según las prioridades. • Selecciona el área o tipo de actividad en que la organización se encuentra o debiera estar ubicada. • Define el tipo de organización humana o económica en que la empresa está o desea estar. • Intenta alcanzar una ventaja sostenible y continua a largo plazo al respon­der correctamente al tipo de oportunidades y amenazas que existen en el entorno de la empresa dado las fortalezas y debilidades interna de la misma.


 * //Elementos que componen la planificaci//****//ón estratégica//**

Básico a la elaboración de un plan estratégico es el liderazgo ejercido por los directivos. Si no existe un apoyo decidido que se traduce en asigna­ ción de recursos y personal capacitado no habrá un resultado satisfactorio. Paralelo a esto anterior, los siguientes elementos deben estar presentes:

· La imperiosa necesidad de desarrollar una cultura organizacional que sea conducente a la planificación. · U na definición clara de lo que es el proceso de planificación. · La posibilidad de llevar a cabo una reevaluación de la misión y los valores institucionales. · Lo importante de llevar a cabo una recopilación relativa a: - La fortaleza y debilidad interna - Los factores externos La ventaja competitiva. · Determinación de los objetivos, metas y posibles restricciones operacionales. · Proceder a la implementación del plan estratégico a través de la administración y asignación de recursos por medio institucional. · Evaluación del proceso de planificación y del plan en sí.


 * //Implementaci//****//ón del plan estratégico//**

Aunque la implementación está ligada directamente a la formulación, las dos etapas son totalmente diferentes. El concepto de implementación significa cambio y de ahí que una eficiente implementación de la estrategia requiere apoyo, disciplina, motivación, constancia y largas horas de trabajo t anto de la gerencia como personal subalterno.

Una satisfactoria formulación no garantiza una satisfactoria implementación. Se hace necesario que los gerentes y empleados estén motivados para implementar la estrategia.

Entre los factores gerenciales críticos en una implementación efectiva p odemos destacar la identificación de la estructura de la organización con a estrategia; la creación de un clima organizacional a tono con el cambio que se avecina; el establecer un engranaje de contacto entre la actuación y a remuneración con la estrategia, adaptando los procesos de producción y operación así como los recursos humanos.

Otros aspectos que facilitarán la implementación lo son el establecimiento e objetivos anuales, el diseño de políticas administrativas y la asignación de recursos según las prioridades y metas identificadas en el plan.


 * //Contraste entre formulaci//****//ón e implementación//**

Fred R. David hace un contraste entre ambas fases de la planificación estratégica. Según David las diferencias se pueden resumir de la siguiente forma:


 * **Implementación** || **Formulación** ||
 * Administra recursos durante la acción || Posiciona recursos antes de La acción ||
 * Se centra en la eficiencia || Se centra en la efectividad ||
 * Es principalmente un proceso operacional || Es principalmente un proceso intelectual ||
 * Requiere motivación y liderazgo || Requiere una buena capacidad analítica e intuitiva ||
 * Requiere coordinación entre muchas personas || Requiere coordinación entre pocos individuos ||


 * //Evaluaci//****//ón del plan estratégico//**

La última fase de la planificación estratégica es la evaluación. La evaluación es de importancia vital ya que todo plan estratégico puede llegar // a // ser obsoleto debido a cambios en el entorno interno y externo de la orga­ nización, De ahí que después de la formulación y la implementación deberá de pasarse a una etapa que consistirá en revisar, evaluar y controlar la ejecución de la estrategia. Esta evaluación debe incluir las siguientes etapas:

• Una revisión detallada de las bases sobre las que se construyó el plan estratégico de la organización. • Una comparación de los resultados que se esperaban con los resultados reales. • La toma de acción correctiva para asegurarse de que la actuación se conforma con los planes. • Preparación de recomendaciones a los efectos de modificar o poner al día el plan estratégico original.


 * //Caracter//****//ísticas de un sistema efectivo de evaluación//**

Todo proceso de evaluación debe de proveer un cuadro real de los resultados del plan. Es decir, que está pasando y cuando está sucediendo.

A los efectos de cumplir con lo anterior, la evaluación debe cumplir con las siguientes características:

• El resultado de la evaluación no debe controlar las decisiones. Los mis­mos deben proveer información que será de utilidad y generará com­ prensión mutua, confianza y sentido común entre los departamentos de la organización. • La evaluación debe ser simple. La prueba real de la evaluación está en su utilidad posterior durante el proceso gerencial. • Que sea lo suficientemente realista que permita convencer a los parti­ cipantes de que el hecho que no se pudo alcanzar un objetivo no necesa­ riamente es culpa de los mismos.


 * 6.** **S****ELECCI****ÓN** **Y** **DISEÑO** **DE** **L****OS** **MEDIDORES DE DESE****MPEÑ0**


 * 6.1** **MÉTODOS DE MEDICIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN**

La auditoría de gestión examina las prácticas gerenciales para evaluar la eficiencia y eficacia de la administración en relación con los objetivos y planes generales de la empresa. Para la medición de la gestión es necesario establecer Indicadores cuantitativos y cualitativos, bien sea elaborados por la entidad, por el sector a la que pertenece, o de fuentes externas, como son las razones o índices financieros de uso frecuente en el análisis de los estados financieros.


 * Mediciones cualitativas**

Estas mediciones proporcionan valoraciones de una empresa en forma de datos no num éricos que se resumen y organizan de forma subjetiva para extraer conclusiones sobre el manejo de la entidad.

Las mediciones cualitativas son simples respuestas a preguntas claves formuladas por el evaluador. Aunque no existe un cuestionario estándar que merezca un respaldo universal hay preguntas claves aplicables a la mayo ría de las empresas.

Los métodos de medición cualitativa pueden ser de gran utilidad, pero debe tenerse cuidado en su aplicación ya que los mismos se basan en el juicio del evaluador. Si el juicio se aplica incorrectamente, se invalidará el resultado de la auditoría.

Preguntas claves para la medición cualitativa de la empresa //


 * Gerencia**

// · //¿Utiliza la empresa //conceptos de Administración Estratégica? · ¿Son las metas y objetivos de la empresa medibles, alcanzables y bien · comunicados? · ¿Planifican los gerentes de forma eficaz en todos los niveles jerárquicos? · ¿Delegan los gerentes adecuadamente la autoridad? · ¿Es apropiada la estructura de la organización? · ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos? · ¿Es apropiado el estado de motivación de los empleados? · ¿Cuál es el nivel de ausentismo v productividad de los empleados? · ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la empresa?//


 * Mercadeo**

// · ¿Se encuentran los mercados divididos de manera efectiva? · ¿Es buena la posición de la organización entre sus competidores? · ¿Se ha aumentado la participación de la empresa en el mercado? · ¿Son los actuales canales de distribución confiables y efectivos en cuanto a costos? · ¿Posee la empresa una efectiva organización de ventas? · ¿Realiza la empresa investigación de mercados? · ¿La calidad de los productos y el servicio a los clientes son buenos? · ¿Tienen los servicios y los productos de la empresa precios apropiados? · ¿Tiene la empresa estrategias efectivas de promoción y publicidad? · ¿Son efectivas la planificación de mercadeo y de presupuesto? · ¿Poseen los gerentes de mercadeo de la empresa experiencia y adiestramiento adecuados?//


 * Finanzas**

// · ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas financieras de la empresa de acuerdo con los análisis de las razones financieras? · ¿Puede la compañía obtener el capital requerido a corto plazo? · ¿Se encuentra la empresa en capacidad de obtener capital a largo plazo mediante endeudamiento y/o capital? · ¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo? · ¿Son efectivos los procedimientos de presupuestación de capital? · ¿Las políticas de pago de dividendos son razonables? · ¿Mantiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? · ¿Posee la gerencia financiera de la empresa la experiencia apropiada y se encuentra bien entrenadas?//


 * Producci****ón**

// · ¿Son los proveedores de materias primas, repuestos y otros confiables? · ¿Están las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas en buen estado? · ¿Son efectivos los procedimientos y políticas de control de inventarios? · ¿Son eficaces los procedimientos y políticas de control de calidad? · ¿Se encuentran las instalaciones, recursos y mercados estratégicamente localizados? · ¿Posee la empresa idoneidad tecnológica?//


 * Investigaci****ón y desarrollo**

// · ¿Posee la empresa instalaciones de investigación y desarrollo? ¿Son adecuadas? · ¿En caso de usarse firmas externas de investigación y desarrollo, son ellas electivas en cuanto a costos? · ¿Está el personal de investigación y desarrollo de la empresa bien calificado? · ¿Se encuentran los recursos de investigación y desarrollo asignados en forma efectiva? · ¿Son adecuados los sistemas de computación y de información gerencial? ¿Es efectiva la comunicación entre la sección de investigación y desarrollo y otras unidades de la organización? Son los productos actuales tecnológicamente competitivos?//


 * Dise****ño de metas**

// · ¿Son las metas claras, específicas, estimulantes, alcanzables, oportunas, coherentes y jerarquizadas? ¿Existe un número adecuado de metas? ¿Se han fijado metas en todas las áreas o divisiones claves? ¿ Permiten las metas fijadas el logro de los objetivos de la empresa? ¿Es tán las metas respaldadas por políticas razonables y efectivas? ¿Proporcionan las metas formuladas una base para la asignación efectiva de recursos? · ¿Existe un vínculo razonable entre las metas fijadas y el sistema de recompensa de la organización? · ¿Se comunican las metas a todos los que necesitan estar informados? ¿Son todas las estrategias, objetivos, metas y políticas coherentes y se apoyan mutuamente?//


 * Dise****ño de políticas**

// · ¿Se han fijado políticas razonables, justas, coherentes, claras, oportunas y ejecutables? · ¿Existe un número apropiado de políticas? ¿Se han fijado políticas en todas las áreas o divisiones claves? ¿Son las políticas fijadas compatibles con la filosofía de los gerentes y empleados? · ¿Limitan y restringen las políticas las actividades de empleados y geren­tes? · ¿Se apoyan las metas fijadas por la organización mediante el estimulo al trabajo, la consagración y el sacrificio? · ¿Se han determinado medidas disciplinarias adecuadas para casos de incumplimiento de las políticas formuladas?//


 * Asignaci****ón de recursos**

// · ¿Se ha desarrollado un inventario de recursos para toda la organización? · ¿Se ha efectuado un inventario de recursos para cada división? · ¿Se ha desarrollado un inventario para cada departamento? · ¿Han preparado todas las divisiones y departamentos solicitudes de recursos? · ¿Son las solicitudes de recursos coherentes con las metas fijadas? · ¿Son factibles las solicitudes de recursos, teniendo en cuenta la totalidad de los recursos disponibles?


 * Mediciones cuantitativas**

Estas mediciones proporcionan valores de una empresa en forma de datos numéricos que se sintetizan y se organizan para sacar las conclusiones de la evaluación. Los datos que se recogen con tales mediciones son, por lo general, más fáciles de resumir y de organizar que los recopilados mediante las mediciones cualitativas. Con todo, interpretar y hallar el resultado de las medidas cuantitativas y de las acciones correctivas requieren de buen juicio, de lo contrario se convertirá en una evaluación subjetiva.

Las mediciones cuantitativas miden asuntos como el número de unidades producidas por unidad de tiempo, los costos de producción, los niveles de eficiencia en la producción, el ausentismo laboral, el crecimiento de las ven­tas, las niveles de liquidez, de endeudamiento, de rentabilidad, etc.

El proceso de control de gestión requiere de un modelo cuantitativo, expresado en forma de indicadores cuyo seguimiento y evaluación se pue­ da llevar a cabo con facilidad.


 * An****álisis de estados financieros**

El buen desempeño financiero es la esencia de toda empresa que persiga fines de lucro; aunque el logro de los beneficios no es el único objetivo de la organización, sigue siendo uno de los fundamentales y los gerentes con­sideran a la utilidad como uno de los objetivos centrales.

Una de las fuentes de información de más amplia divulgación de toda: las empresas de cualquier industria, son los estados financieros básicos que se divulgan periódicamente. Es natural entonces que se aproveche esta información que es pública para evaluar la posición competitiva de diferentes empresas de una industria. Para ello se utiliza una téc nica ampliamente difundida conocida como análisis de los estados financieros.

La metodología conocida como análisis de los estados financieros, Constituye uno de los mejores enfoques metodológicos para reunir información cuantitativa a nivel de la empresa, la cual es una fuente de gran valor para efectuar el análisis competitivo de la entidad. Sin embargo, los criterios financieros cuantitativos, aunque tienen carácter fundamental, sólo constituyen una parte del proceso de evaluación estratégica.


 * An****álisis financiero por el método de razones**

La situación financiera se considera con frecuencia como la mejor medida de la posición competitiva de una empresa y de su atractivo para los accionistas; y las razones financieras es la forma más utilizada para llevar a cabo el análisis de los estados financieros, lo que explica que estas razones sean las más utilizadas para realizar una evaluación de estrategias.

El análisis de razones tiene como objetivo caracterizar a la entidad en unas pocas dimensiones básicas consideradas como fundamentales para evaluar la salud financiera de una empresa. El análisis de las razones financieras es el método más usado para determinar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas de inversión, financiación y dividendos. Al existir una relación muy estrecha entre las áreas funcionales de la empresa, las razones financieras pueden también señalar puntos débiles y fuertes en las actividades de gerencia, mercadeo, producción, investigación y desarrollo.

Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una empresa es fundamental para la formulación efectiva de las estrategias. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa pueden ser decisivos en las formulaciones de estrategias. Los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias existentes y en los planes e ejecución.

Las razones financieras utilizadas para medir el desempeño de las empresas tienen los siguientes enfoques:

• Medir el desempeño de la empresa en diferentes períodos. • Comparar el rendimiento o desempeño de la empresa con el de sus competidores o de su sector. • Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria

Algunas publicaciones son de utilidad para la evaluación de las estrategias de una empresa. Por ejemplo la Revista Semana cada año en sus ediciones de Marzo o Abril identifica y evalúa las 100 empresas más grandes de Colombia con, entre otros, los siguientes índices de rentabilidad://


 * Margen operativo ||  ||   || Utilidad operacional || Margen neto ||   ||   || Utilidad neta ||
 * ^  ||   ||^   || Ventas ||^   ||   ||   || Ventas ||


 * Rendimiento sobre activos ||  ||   || Utilidad neta ||
 * ^  ||   ||   || Activo promedio ||


 * Rendimiento sobre Patrimonio ||  ||   || Utilidad neta ||
 * ^  ||   ||   || Patrimonio promedio ||

Los índices financieros de una empresa se calculan con base en los estados financieros básicos. Se convierten en importantes cuando comparan diversos períodos y cuando se comparan con el promedio de la industria. Un índice es, simplemente, un número expresado en términos de otro. Se extrae divi­diendo un número, denominado base, por el otro. Un porcentaje es una clase de índice en el cual la base es igual a 100, y el cociente se expresa como por ciento //de la base.

Con un solo juego de estados financieros se pueden calcular decenas de índices, pero en general sólo unos pocos son útiles en una determinada situación. Por ello, aunque más adelante se describen muchos índices que se utilizan comúnmente, el mejor procedimiento analítico es no calcularlos mecánicamente, sino decidir en primer lugar qué índices pueden ser relevantes para el tipo particular de investigación que se está realizando y luego calcular sólo éstos. Los índices financieros pueden ser agrupados en cinco categorías:

• Índices de rentabilidad. • Índices de liquidez. • Índices de solvencia o endeudamiento. • Índices de efectividad o actividad. • Índices de crecimiento.

Dado que las cifras del balance se refieren a un momento determinado, \ y que las del estado de resultados se refieren a un período, es necesario tenerlo en cuenta al calcular los índices que utilicen cantidades de ambos estados. Por muchos motivos, lo ideal es comparar la cifra que figura en el estado de resultados con el promedio del saldo inicial y saldo final de las cifras del balance.//

Í ndices de rentabilidad

//Algunos de los índices de rentabilidad son los siguientes://


 * Margen de utilidad operacional ||  ||   || Utilidad operacional || x100 ||
 * ^  ||   ||   || Ventas ||^   ||


 * Margen de utilidad neta ||  ||   || Utilidad neta || x100 ||
 * ^  ||   ||   || Ventas ||^   ||


 * Rentabilidad del patrimonio ||  ||   || Utilidad antes de impuesto || x100 ||
 * ^  ||   ||   || Patrimonio ||^   ||

El porcentaje de utilidad bruta indica el margen promedio que se obtuvo sobre la venta de los productos. Como es un promedio, no representa necesariamente el margen obtenido cobre los productos individualmente consi­derados, puesto que pueden diferir del promedio.

El porcentaje de ingreso neto es una medida de la rentabilidad total de la empresa. Esta medida también se denomina rendimiento sobre las ventas o porcentaje de utilidad. Algunas personas, consideran esta medida como la más importante para determinar el desempeño de la empresa; pero no se debe olvidar que el ingreso neto en sí mismo no tiene en cuenta los activos Utilizados para producir ese ingreso.

Índices de liquidez

//Liquidez es la capacidad de la empresa para responder a sus obligaciones corrientes. Por lo tanto, los índices de liquidez se refieren al monto y a las relaciones entre el pasivo corriente y el activo corriente que, presumible­mente, proveerán los fondos con que se abonarán las deudas.

//
 * Í ndice de liquidez corriente ||  ||   || Activo corriente ||
 * ^  ||   ||   || Pasivo corriente ||

El índice de liquidez corriente es el índice de balance más empleado. No sólo es una medida de la liquidez de la empresa, sino también una medida del margen de seguridad que la gerencia tiene para cubrir las inevitables disparidades en el flujo de fondos a través de las cuentas del activo corriente v el pasivo corriente. Considerando que una empresa puede contar en muy pocas oportunidades con un flujo uniforme de fondos, necesita una cierta cantidad de fondos líquidos para asegurarse la capacidad de abonar sus cuentas a medida que éstas lleguen a su vencimiento. El índice de liquidez c orriente indicará la medida de este moderador.


 * Prueba acida ||  ||   || Activos de rápida realización ||
 * ^  ||   ||   || Pasivo corriente ||

Los activos de rápida realización incluyen el efectivo, las inversiones temporales que se mantienen en lugar del efectivo, las cuentas corrientes y los documentos a cobrar. Estos rubros pueden, presumiblemente, ser convertidos en forma rápida en efectivo, aproximadamente a su valor nominal, a diferencia de los inventarios, que son la principal cuenta del activo corriente que se excluye de este índice. La prueba ácida, o liquidez, //es, por lo tanto, una medida del monto de recursos líquidos de que dispone la empresa de inmediato para cubrir las obligaciones corrientes.

//
 * Crédito sobre ventas ||  ||   || Cuentas por cobrar ||
 * ^  ||   ||   || Ventas netas ||

En caso de disponerse de este dato, la base debería ser hecha sobre las ventas netas a crédito, //que por supuesto tienen mayor relación sobre las cuentas a cobrar que las ventas totales. Algunas veces se utiliza el //promedio // de cuentas a cobrar como numerador, pero se da mayor énfasis a la cifra de fin de año.//


 * Plazo de cobranza ||  ||   || Cuentas por cobrar || x días que comprende el periodo ||
 * ^  ||   ||   || Ventas netas ||^   ||

El plazo de cobranza se puede relacionar, aproximadamente, con las condiciones de cr édito que ofrece la empresa. Una regla empírica es que el plazo de cobranza no debe exceder en 1 y 1/3 veces el período regular de pago. Es decir, si la condición típica que ofrece la empresa es el pago a 30 días, el plazo promedio de cobranza no debería exceder los 40 días. Las modificaciones de este índice indican cambios en la política de crédito de la empresa o en su capacidad para cobrar a sus deudores.


 * Rotación ||  ||   || Costo de mercancías vendidas  ||
 * ^  ||   ||   || inventarío promedio ||

La rotación de inventarios es un índice de la velocidad con que se mueven las mercaderías a través de la empresa. Un aumento del volumen absoluto del inventario, por ejemplo, puede representar: existencias adicionales requeridas por la expansión de la empresa o una acumulación de mercaderías, motivada por una disminución en el volumen de las ventas. En este último caso, disminuirá la rotación de inventarios. Una disminución en la rotación de inventarios puede, por lo tanto, ser muy significativa.

Í ndices de solvencia o endeudamiento

//Así como la liquidez se refiere a las obligaciones corrientes, la solvencia se refiere a la capacidad de la empresa para cubrir los costos de intereses y el pago de sus obligaciones a largos plazos.

//
 * Razón de deuda sobre activo total ||  ||   || Total deudas ||
 * ^  ||   ||   || Total activo ||

Este índice mide el porcentaje total de fondos proporcionado por los acreedores.


 * Razón de deuda sobre capital ||  ||   || Endeudamiento total ||
 * ^  ||   ||   || Total capital accionario ||

Esta razón mide el porcentaje de fondos suministrado por acreedores en comparación con los propietarios.


 * Deuda a largo plazo sobre capital ||  ||   || Deuda a largo plazo ||
 * ^  ||   ||   || Total capital accionario ||

Esta medición muestra el saldo entre la deuda y capital en la estructura de capital a largo plazo de una empresa.

Í ndices de endeudamiento. //La división del pasivo en pasivo total corriente, las obligaciones a largos plazos y el patrimonio, tiene una íntima relación con la solvencia de la empresa. Los índices de endeudamiento de mayor importancia son aquellos que muestran la relación entre el //capital ajeno //y el //capital propio. //Desde el punto de vista de la empresa, el capital ajeno es un riesgo, dado que si no se abona en término a los tenedores de obliga ciones y otros acreedores, ellos pueden iniciar acciones judiciales para obte ner el pago de sus créditos y, en casos extremos pueden incluso llevar la empresa a la quiebra El capital propio es un riesgo mucho menor para la empresa, dado que los accionistas reciben dividendos que son acordados sólo por voluntad de la mayor ía.

Desde el punto de vista de la empresa, cuanto mayor sea la proporción del capital que ha recibido de sus accionistas, tanto menor será la preocupación para cubrir sus obligaciones fijas. Pero, en cambio, la empresa debe, en la mayoría de los casos, pagar un costo total mayor para obtener su capital. Por el contrario, cuanto más fondos obtenga la empresa por medio de las obligaciones, tanto más podrá manipular la relación capital propio/ ajeno, es decir que utilizará los fondos obtenidos por tasas relativamente bajas con la esperanza de obtener mejores rendimientos para sus accion istas sobre estos montos.

Los índices de endeudamiento muestran el equilibrio logrado por la gerencia de una determinada empresa entre estas fuerzas.

//
 * Razón de cobertura o veces que se ha ganado el interés ||  ||   || Utilidad operativa ||
 * ^  ||   ||   || Intereses sobre obligaciones ||

El numerador de este índice es el monto de ganancias de que se dispone para cubrir una determinada obligación que proviene de los intereses sobre obligaciones. El índice que se obtiene es una medida del nivel al que pueden descender los ingresos sin poner en peligro la capacidad de la empresa para cubrir los gastos por intereses sobre sus pasivos fijos. La utilidad se toma antes de calcular los impuestos, dado que, si ésta disminuye, el impuesto de las utilidades sería proporcionalmente menor. El índice implica que el ingreso neto es equivalente a fondos adicionales, lo que por supuesto no es necesariamente cierto.


 * Índices de efectividad o actividad**

Rendimiento sobre la inversión. //Este índice puede expresarse de dis tintas formas. Desde el punto de vista de los accionistas, equivale a la renta bilidad sobre la inversión realizada en la empresa por éstos.

//
 * ||  |||| Utilidad neta ||
 * |||| Promedio del patrimonio de los accionistas ||  ||

El rendimiento sobre la inversión se refiere a la utilidad en relación con el total de fondos invertidos con carácter permanente en la empresa, Estos fondos permanentes están constituidos por el patrimonio de los accionistas más el pasivo no corriente. La misma cifra puede determinarse restando el pasivo corriente del total del activo. Las utilidades provenientes de estos fondos generales se toman como utilidad neta antes de los impuestos, más los intereses sobre el pasivo no corriente. El índice queda como sigue:


 * || Utilidad operacional ||
 * || Promedio de capital propio + Promedio del pasivo no corriente ||

El rendimiento sobre la inversión total es un índice que indica cómo ha utilizado la gerencia los fondos invertidos de manera permanente en la empresa.

Por diferentes razones, especialmente para comparar un sector de la empresa con otro, es aconsejable calcular el rendimiento sobre la inversi ón, teniendo en cuenta la base del activo bruto, //que significa capital de trabajo más activo fijo (al costo, sin deducir las amortizaciones acumuladas).

El rendimiento sobre la inversión puede ser calculado utilizando otro procedimiento, el que a pesar de ser más largo y dar el mismo resultado, muchas veces es más claro. En primer lugar se calculan dos índices secundarios, //rotación de la inversión //y// utilidad operativa sobre ventas. //La rotación de la inversión es la siguiente:

//
 * Rotación de la inversión ||  ||   || Ventas ||
 * ^  ||   ||   || Capital propio + Pasivo no corriente ||

Luego:

//Rendimiento sobre la inversión = Rotación de la inversión x Í ndice de utilidad operacional

Se piensa que es ésta la forma más útil de considerar el desempeño total de una empresa. El índice muestra que el desempeño puede mejorarse, ya sea por la realización de nuevas ventas por cada peso invertido en la empresa o por el aumento en el margen de utilidad de cada peso que se obtiene de las ventas.//

Pruebas de mercado. //Las personas que estudian los estados financieros de las empresas con el fin de decidir dónde invertirán sus ahorros pueden emplear los índices ya mencionados y aún otros que figuran en distintas publicaciones, algunos de los cuales se explican a continuación.

//
 * Rendimiento por acción ||  ||   || Utilidad neta ||
 * ^  ||   ||   || Acciones en circulación ||

Este índice es muchas veces el más importante para el inversor, por cuanto vigila las modificaciones que ocurren año tras año y pueden utilizarlo para estimar el valor de mercado de las acciones.

Índice precio - ganancia. //Este índice se basa en el precio promedio de mercado de las acciones y se calcula como sigue: //
 * Precio de mercado por acción ||
 * Ganancia por acción ||

Invirtiendo este índice se obtiene la tasa de capitalización, //o sea, la tasa en la cual el mercado está capitalizando, aparentemente, el valor de las ganancias corrientes: //
 * Ganancia por acción ||
 * Precio de mercado por acción ||

Rendimiento. //El// rendimiento, //o, más correctamente, el// rendimiento en forma de dividendos, //se basa en los dividendos que han sido declarados durante el año. El índice es el siguiente: //
 * Dividendos por acción ||
 * Precio por acción ||

Muchas veces se compara el rendimiento de las acciones con el rendimiento e interés sobre títulos u obligaciones, pero una comparación de este tipo no es válida, puesto que los ingresos de los tenedores de obligaciones están formados únicamente por el interés, mientras que los ingresos de los accionistas están formados no sólo por los dividendos, sino también por las utilidades no distribuidas. Aún cuando los accionistas no tienen la garantía de que recibirán las utilidades no distribuidas, es un hecho que parte de la utilidad neta fue retenida por la empresa y, presumiblemente, invertida en la adquisición de bienes que a su vez redituarán una mayor utilidad, que aumentará el valor de la inversión realizada por los accionistas.


 * Margen bruto de utilidad ||  ||   || Ventas - Costo de mercancía vendidas ||
 * ^  ||   ||   || Ventas ||

Mide el margen total disponible para cubrir gastos operativos y rendir utilidades.


 * Margen neto de utilidad ||  ||   || Utilidad neta ||
 * ^  ||   ||   || Ventas ||

Muestra las utilidades por pesos de ventas, descontando impuestos


 * Tasa de retorno del activo total ||  ||   || Utilidad neta ||
 * ^  ||   ||   || Activo total ||

Mide las utilidades por cada peso de activos. También se llama tasa de retorno de la inversión.


 * Tasa de retorno de capital accionario ||  ||   || Utilidad neta ||
 * ^  ||   ||   || Total de capital accionario ||

Muestra las utilidades por peso de inversión de los accionistas en la empresa, descontando impuestos.


 * Í ndices de crecimiento **

//Miden la capacidad de una empresa para mantener su posición financiera en el medio industrial y de la economía.

Ventas = Crecimiento porcentual anual del total de ventas //

Tasa de crecimiento de las ventas de una empresa:

// Utilidad neta = Crecimiento porcentual anual de utilidades // Tasa de crecimiento de utilidades de una empresa: // Dividendo por acción = Crecimiento porcentual anual de utilidades por acción //

Tasa de crecimiento de utilidades por acción de una empresa:

// Dividendo por acción = Crecimiento porcentual anual en dividendos por acción. // Tasa de crecimiento de la empresa en cuanto a dividendos por acción: // Razón precio sobre utilidades = Precio en el mercado por acción / utilidad por acción Las empresas con crecimiento más rápido y con menos riesgos tienden a tener esta razón más alta.


 * Puntos a considerar al establecer comparaciones**

Además de las cinco categorías de razones financieras descritas anteriormente, es útil incluir otras mediciones de desempeño propias o particulares de una industria o sector.

En las entidades de servicios p úblicos, donde las estrategias se suelen justificar más en términos de mejorar la prestación de los servicios que las nulidades, el análisis del costo/beneficio puede ser tan importante como el análisis de la rentabilidad.

Muchas veces se pueden obtener informes acerca de la situación real de una empresa. No obstante, es difícil encontrar un estándar adecuado con el cual medir la situación de la empresa. Algunos de los problemas con que se tropieza en este campo se describen a continuación://


 * Decisi****ón acerca de la base adecuada para comparaciones.** //En la realidad existen una serie de situaciones en las cuales, no necesariamente, un índice más alto, comparado con un menor, es indicativo de mejor desempeño.

Un elevado índice de liquidez corriente no es, forzosamente, mejor que un bajo índice de liquidez corriente.

Una disminución del índice de liquidez corriente, por ejemplo, no indica un empeoramiento de la posición de liquidez de la empresa. En muchos casos es sólo el resultado de un programa de expansión llevado a cabo con éxito.

En algunas comparaciones es razonablemente clara la dirección del cami­no que representa una situación// buena //o// mejor. //En general, un alto índice de utilidad neta es mejor que uno menor y del mismo modo un elevado rendimiento sobre la inversión es también mejor que una menor. Aún en estos casos, sin embargo, pueden existir excepciones.

Muchos estándares pueden ser considerados con acierto como una// variación de calificación //y no un número exacto. Cuando el resultado real está dentro de esa variabilidad se le puede considerar como satisfactorio. Cuando el resultado comienza a salirse de este entorno,// en cualquier sentido, //puede significar una situación poco satisfactoria.//


 * Diferencias entre las situaciones a comparar.** La//s diferencias en los f actores que afectan el desempe ño de una empresa en un año, comparadas con las que le afectaron el año anterior, o las que afectaron al desempeño de otra empresa, son complejas y difíciles de evaluar. Sin embargo, se deben tener en cuenta. En general esta tarea no es tan difícil cuando las cifras a considerar pertenecen a la misma empresa, pero puede tornarse más difícil si se está comparando una empresa con otra, aunque éstas tengan la misma importancia y pertenezcan al mismo ramo. En cambio se hará muy difícil cuando ambas empresas se dedican a industrias diferentes o son en impor tancia enteramente disímiles.//


 * Modificaciones en la unidad monetaria.** //Las cifras contables están ex­presadas en moneda corriente a un valor distinto del actual. Una modificación en el valor de esa moneda corriente, es decir, un cambio en el nivel de precios, puede, por lo tanto, poner seriamente en peligro la validez de las comparaciones de los índices calculados para distintos ejercicios. Del mismo modo, un índice cuyo numerador y cuyo denominador estén expresados en moneda de distintos valores no tiene significación.//


 * Diferencias de definici****ón.** //Los elementos individuales que involucran vocablos tales como// activo corriente //o// pasivo corriente //no tienen una definición exacta y hay una diversidad de opiniones en la práctica acerca de cómo han de medirse.//


 * Cambios ocultos en el corto plazo.** //Un balance a veces no refleja la situación promedio típica; éste se prepara para un determinado momento y, por lo tanto, no registra las fluctuaciones a corto plazo en el activo y en el patrimonio que ha ocurrido dentro del período comprendido entre dos balances. Una empresa que está analizando su propia situación puede estudiar movimientos esta­cionales, utilizando los balances mensuales en lugar de los balances anuales. Los mensuales, en general, no están a disposición de terceros.

El analista debe reconocer también que las empresas muchas veces deliberadamente// limpian //sus balances. Por ejemplo, pueden pagar las deudas antes del balance, lo cual hace aumentar su índice de liquidez corriente, y tomar préstamos nuevamente a principios del ejercicio siguiente. Esta clase de operaciones no surge siempre del balance general.//


 * El pasado como** **índice del futuro.** //Los estados financieros son docu­ mentos históricos y los índices muestran las relaciones que han ocurrido en el pasado. El analista está interesado por supuesto en lo que ocurre en el presente y lo que probablemente sucederá en el futuro más que en los que ocurrió anteriormente. Muchas veces el analista no tiene otra alternativa más que basarse en la información del pasado como índice de la situación actual pero no debe engañarse suponiendo que los índices históricos reflejan, nec esariamente, la situación actúa; y mucho menos la futura.


 * An****álisis financieros por el método de puntuaciones**

El análisis de los estados financieros por razones o índices permite medir el rendimiento empresarial pasado, proporcionando información clave para orientar el futuro. Pero cuando los resultados empresariales obtenidos resultan deficientes, se necesita de un análisis más preciso sobre su desarrollo y los errores cometidos. Este pretende ser el objetivo del método de puntuaciones: proporcionar gracias a un sistema de cálculo, información sobre la evolución de la empresa.

Los sistemas de puntuaciones están basados en la técnica estadística de] análisis excluyente, el cual parte de la observación de dos grandes grupos de empresas: el primer grupo lo conforman empresas con dificultades financieras y el segundo empresas que gozan de buena salud. Se calcula en cada uno de los grupos de empresas una serie de índices o razones y mediante una fórmula matemática que consistirá en la combinación lineal de varios indicadores se podrá clasificar una empresa determinada dentro de un grupo u otro. Esta función N o Z se denomina// función excluyente múltiple.

//Dentro de esta técnica se han puesto en marcha varios modelos de análisis siendo los más conocidos los de Edward Altman; Conan y Holder y el del Banco de Francia, a los que nos referiremos a continuación.//
 * //Factor Z para evaluaci//****//ón de la salud financiera//**

El factor Z fue creado por el profesor Edward I. Altman de la Universidad de Nueva York, director del programa de graduados en Administración de Empresas.

La fórmula de Altman pondera numéricamente y suma cinco medidas de rendimiento obteniendo así un puntaje global. El puntaje permite clasificar a las empresas como: saludables o escasa posibilidad de quiebra; enfermiza o con alta posibilidad de quiebra.


 * Las** **razones para** **el puntaje Z son las siguientes**

Activo total || Esta variable tiene expl ícitamente en cuenta las características de liquidez y de tamaño. || Activo total || Muestra implícitamente la edad de la empresa. Así, una empresa relativamente nueva presentará seguramente un índice bajo || Activo total || Mide la productividad real del activo de la compañía, al excluir los gastos finan­cieros y los impuestos. || Pasivo total || Esta medida muestra hasta qué punto puede disminuir el valor del activo de la empresa, antes de que el pasivo supere al activo y la compañía se haga insolvente. || Activos totales || Pone de manifiesto la capacidad de generar ventas de los activos de la compañía. ||
 * **Nombre** **del Indi****ca**
 * dor** || **F****órmula** || **Objetivos** ||
 * **X1** || __Activo corriente - Pasivo exigible__
 * **X2** || __Utilidades acumuladas__
 * **X3** || __Utilidad operacional__
 * **X4** || __Valor de mercado de las acciones o patrimonio__
 * **X5** || __Ventas__

El factor concede la mayor importancia a los activos ya que cuatro de las cinco razones, resultan de dividir por los activos. La no utilización óptima de ellos disminuye el valor de Z.

Las razones son multiplicadas por factores los cuales, de acuerdo con su importancia e n la estructura financiera de la empresa, producen un factor general.

Este resultado es el valor Z que indica la fortaleza de la empresa.


 * **Z** || **=** || 1,2 X1 || + || 1,4 X2 || + || 3,3 X3 || + || 0,6 X4 || + || 1,0 X5 ||

El puntaje oscila entre 5 y 10.

Z < 1,8 Significa una probabilidad alta de quiebra.

Z = Entre 1,8 y 3,0 sitúa a la empresa en una zona gris.

Z > 3,0 Ofrece una probabilidad baja de quiebra.

La puntuación Z puede aplicarse a cualquier empresa, aunque parece más apropiada para el sector manufacturero, de acuerdo con el profesor Altman

Todo lo que se necesita pata elaborar el modelo de puntuación Z de Altman puede encontrarse en el balance general y el estado de resultados de la empresa bajo estudio c on excepción del valor de mercado de las acciones. Si se trata de una empresa registrada en bolsa, el valor de mercado se calcula multiplicando el precio de las acciones en bolsa por el número de acciones en circulación. Si la empresa no se cotiza en bolsa su valor patrimonial se puede asimilar a su valor intrínseco.


 * //El modelo de Conan y Holder//**

__Realizable y disponible__ Activo total || 16 || __Capital fijo__ Activo total || 22 || __Gastos financieros__ Volumen de negocios || (87) || __Gastos de personal__ Valor añadido || (10) || __Excedente bruto de explotación__ Deudas totales || 24 ||
 * **Nombre del** **Indicador** || **F****órmula** || **Coeficiente** ||
 * **X1** ||
 * **X2** ||
 * **X3** ||
 * **X4** ||
 * **X5** ||

Este modelo establece cinco razones para determinar la función excluyente:


 * **Z** || **=** || 16 X1 || + || 22 X2 || - || 87 X3 || - || 10 X4 || + || 24 X5 ||

· Una nota inferior a 4 significa peligro. · Una calificación entre 4 y 9, prudencia. · Superior a 9 se interpreta como un buen resultado.

Estadísticamente existen las siguientes posibilidades de error:


 * ||  || Z < || -( 4.5) || 90% ||   ||
 * - (4.5) || < || Z < || -(2.5) || 83% ||  ||
 * -( 2.5) || < || Z< || 0 || 80% ||  ||
 * 0 || < || Z< || 1,5 || 75% ||  ||
 * 1,5 || < || Z< || 4 || 70% ||  ||
 * 4 || < || Z< || 5 || 60% ||  ||
 * 5 || < || Z< || 8,5 || 50% || (incertidumbre) ||
 * 8,5 || < || Z< || 9,5 || 35% ||  ||
 * 9,5 || < || Z< || 10,5 || 30% ||  ||
 * 10,5 || < || Z< || 13 || 25% ||  ||
 * 13 || < || Z< || 16 || 15% ||  ||
 * ||  || Z< || 16 || 10% ||   ||


 * //El Modelo del Banco de Francia//**

Una serie de razones interpretarán la estructura financiera, resultados y gestión empleada.


 * **R1** ||  ||   || Gastos financieros ||
 * ^  ||   ||   || Resultado Económico Bruto ||


 * **R2** ||  ||   || Recursos estables ||
 * ^  ||   ||   || Capital Invertido ||


 * **R3** ||  ||   || Capacidad de autofinanciación ||
 * ^  ||   ||   || Endeudamiento ||


 * **R4** ||  ||   || Resultado económico bruto ||
 * ^  ||   ||   || Volumen de Negocios ||


 * **R5** ||  ||   || Deudas comerciales ||
 * ^  ||   ||   || Compras ||


 * **R6** ||  ||   || Tasa variación del valor añadido ||


 * R7** ||  ||   || Stock + Trabajos en fabricación + Créditos de explotación - anticipos a clientes ||
 * ^  ||   ||   || Producción ||
 * ^  ||   ||   || Producción ||


 * **R8** ||  ||   || Inversión en inmovilización ||
 * ^  ||   ||   || Valor añadido ||

La función Z se calcula a partir de la siguiente fórmula:


 * **100Z** || **=** || 1,255 R1 || + || 2,003 R2 || - || 0,824 R3 || + || 5,221 R4 || - || 0,689 R5 ||


 * || + || 1,164 R6 || + || 0,706 R7 || - || 1,408 R8 ||  ||   ||   ||   ||

Este sistema presenta las siguientes posibilidades de error, según las puntuaciones obtenidas:


 * **Puntuaci****ón obtenida** || **Probabilidades de error en** % ||
 * (1,875) || 100,00 ||
 * (0,875) || 95,60 ||
 * (0,250) || 73,80 ||
 * 0,125 || 46,90 (zona de incertidumbre) ||
 * 0,625 || 33,40 ||
 * 1,250 || 17,70 ||
 * Mayor de 1,250 || 9,50 ||

//[*]//Capítulo tomado de Normas y Procedimientos de la Auditoría Integral de Yanel Blanco Luna. ECOE ediciones. Bogotá 2004. //[1]// //DAVID Fred R.// La Gerencia Estratégica, //Fondo Editorial Legis, Novena Reimpresión, Bogotá, Colombia, 1994// [2] CERTO Samuel, PETER Paul. //Direcci////ón Estratégica,// Mosby-Doyma IRWIN, Madrid, España 1996. //[3]// //RODRÍGUEZ Leonardo.// Planeación Estratégica en la Gestión Empresarial, //ponencia presentada en el Primer Seminario Regional Interamericano de Contabilidad, San Salvador, El Salvador enero 1997.// [4] Tomado de DAVID obra citada.